Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа

Снова приведу пример моего первого бизнеса. В 2003 году мы затеяли наш первый бизнес-проект: туристическое агентство. Мой приятель и коллега предложил идею, его девушка была опытным юристом, моя девушка (теперь любимая жена Татьяна) год отработала менеджером в турагентстве. Мы создали ООО, поделили доли пополам (первая ошибка) и начали работать. Но не договорились практически ни о чем. В том числе о том, кто за что отвечает (кроме Татьяны, задача которой была продавать путевки), на что будем тратить прибыль и как станем решать конфликтные ситуации. Все собирались делать вместе, дружно, а до прибыли еще было далеко. И естественно, мы начали конфликтовать, дело дошло до развода, но кончилось все благополучно (а могло бы и нет).

Эта история очень полезна и поучительна для тех, кто начинает работать с партнерами, и вам стоит подумать о партнерском договоре (его можно найти в Приложении 1). А пока два аспекта.

• «Собачки у всех разные».

• Конфликт неизбежен (даже если вы лучшие друзья). Звучит пессимистично, но на старте лучше иметь именно пессимистичный сценарий во всем (выживаемость вашего проекта от этого только повысится).

И опишите ваши будущие коммуникации. Именно опишите. Я очень люблю фразу «самый тупой карандаш лучше самой лучшей памяти». К ней мы еще вернемся в главе 8

, когда будем говорить о стандартизации ваших бизнес-процессов. А пока изучите табл. 4.8.

Таблица 4.8. План коммуникаций

На этом этапе достаточно. Дальше будем дорабатывать.

Еще один очень важный аспект в коммуникациях – работа с ожиданиями стейкхолдеров или основных участников проекта. Кто к ним относится? Несомненно, это заказчик и проектный менеджер, члены проектной команды, внешние специалисты, привлекаемые в проект. На первый взгляд кажется, что важны только ожидания заказчика и все коммуникационные процессы должны быть направлены на его удовлетворение. Это так, но лишь отчасти.

Мы сейчас рассуждаем с точки зрения проектного менеджера, ведь это наша основная роль. Так вот, проектный менеджер должен вращать головой на 360 градусов. Потому что, помимо ожиданий от проекта его заказчика, есть еще, например, члены команды, которых я также отношу к важнейшим стейкхолдерам. И с ними работы порой даже больше. Во-первых, их количественно больше. Во-вторых, с заказчиком проще все регламентировать на первоначальном этапе (например, при подписании договора). В ходе реализации проекта появится множество нюансов, которые никак не коснутся заказчика, но могут влиять на настроение, поведение, работоспособность членов вашей команды. И это необходимо учесть, формируя перечень рисков на старте.

Вообще наиболее эффективный инструмент считывания ожиданий и удовлетворенности стейкхолдеров – снятие обратной связи и некая взаимная рефлексия. Заниматься этим нужно периодически, договорившись на старте о необходимости, периодичности и способах решения задачи. Очень полезно, например, для преодоления выгорания или промежуточного контроля.

И заказчику, кстати, не стоит забывать, что у других заинтересованных сторон проекта есть определенные ожидания и свое понимание удовлетворенности от реализации проекта (и это не всегда просто материальное вознаграждение). Разговаривайте друг с другом, фиксируйте результаты и двигайтесь дальше!

Работайте с командой

Работайте с командой (если не собираетесь все делать в одиночку). Легче искать людей тогда, когда вы понимаете, что они должны делать, сколько вы за это готовы заплатить и как вы с ними будете взаимодействовать. Опишите потенциальных членов команды с учетом уже сформированных документов (пп. 1–3).

Важно не просто привлечь людей под определенную задачу, а увязать между собой такие аспекты, как задача, иерархические связи, бизнес-процессы, система стимулирования и, наконец, сами люди. Подробнее об этом мы поговорим в главе 8. И не забудьте о себе. Кто вы? Заказчик? Менеджер проекта? Координатор?

У каждой роли есть свои задачи, и они различны. В малом предпринимательстве вам, возможно, придется носить несколько шляп по очереди. Надев ту или иную шляпу, внимательно следите за своим поведением, иначе вы можете запутать не только себя, но и членов команды.