Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа

В нашем случае мы имеем трех членов проектной команды и девять различных «шляп» на троих (табл. 4.9).

Таблица 4.9. Проектная команда

Работайте с рисками

Они везде: на каждой фазе проекта, в каждом человеке, в каждой конкретной работе. И с ними нужна системная работа: выявляйте, описывайте, определяйте вероятность наступления, объем ущерба, а главное – способы их минимизации и сценарии действий в случае наступления. И не надо начинать с риска «Наступление мирового финансового кризиса». Давайте анализировать и планировать то, на что мы можем повлиять. Берем из матрицы проекта раздел «Угрозы и риски» и развиваем его. Попробуем сформировать способы борьбы с рисками, хотя правильнее было сказать – способы минимизации рисков. Подробнее мы поговорим о них в главе 7, а сейчас заполним небольшую таблицу (табл. 4.10).

Таблица 4.10. Риски и их минимизация

Это пять основных моментов. Но есть шестой. Станьте бюрократом в нормальном смысле этого слова. Еще раз: «самый тупой карандаш лучше самой острой памяти». Документооборот в любом случае придется осуществлять – смиритесь!

Начинаете проект – издайте приказ и ознакомьте с ним всех участников (вспомним еще раз про «собачек», которые у всех разные). Если вы проводите совещания с исполнителями – зафиксируйте решения в протоколе. Делаете доклад заказчику (инвестору) – напишите краткий отчет. И по возможности храните все это в одном месте. Называется – «дело проекта». Содержание и объем документа, конечно, зависят от размера и сложности проекта. Для крупных промышленных и государственных проектов это несколько толстых томов, а для малых внутренних проектов может быть достаточно одного скоросшивателя.

Переходим к следующему этапу.

Этап 3. Реализация проекта

Итак, концепция проработана, команда сформирована, план работ и смета утверждены заказчиком, риски просчитаны. Чем будет заниматься менеджер при реализации проекта?

• Контролировать ход работ по запланированным критериям: стоимость, время, состав работ, персонал, ресурсы.

• Общаться и обсуждать ожидания стейкхолдеров. Реагировать на изменения ожиданий.

• Общаться с участниками проекта и давать им обратную связь.

• Анализировать риски, минимизировать вероятность их наступления и оперативно реагировать в случае их наступления.

• Вести дело проекта и документировать события.

• Протоколировать промежуточные результаты и закрывать этапы по проекту.

• А главное – действовать! Пора начинать действовать!

Проектный менеджер – главный (а может быть, и единственный) бюрократ во всей проектной команде. Роль очень непростая. С одной стороны, нужно постоянно держать руку на пульсе: знать, что себе думают заказчик и координатор. С другой – стимулировать и контролировать работу команды. А наряду с управлением рисками появляется работа по управлению изменениями. И бумажки, бумажки, бумажки. Простите, документооборот.

План проекта обязан предусматривать создание системы распространения информации между участниками проектной команды, руководством и заказчиком, содержащей следующие данные:

• о продвижении проекта (исполнение плана работ и результатов);

• о затратах, расходах и издержках (разницу между этими понятиями мы разберем в главе 6);

• о прогнозируемых благоприятных или неблагоприятных событиях (опять риски).

В общем, фиксируйте результаты, контролируйте деньги и прогнозируйте будущее. И главное, действуйте!

Этап 4. Завершение проекта

Проект завершен, теперь банкет! Свобода! Помните, мы с вами на всех фазах формировали дело? Пришло время проанализировать его. Пишем отчет, даем команде обратную связь, докладываем заказчику. Делаем выводы: что получилось, что нет, что сделаем в следующий раз иначе. И главное – при запуске следующего проекта обязательно смотрим отчет по предыдущему.

Нужно обращать внимание на следующие моменты.

• Удовлетворен ли заказчик? Соответствуют ли результаты проекта его ожиданиям?

• Достаточное ли финансирование было направлено на проект? Своевременно ли оно поступало?

• Присутствовала ли качественная коммуникация между участниками проекта?

• Нарушались ли сроки реализации тех или иных работ и почему?

• Эффективны ли были технологии, использованные в проекте (в том числе программное обеспечение)?

• Эффективно ли работала команда: исполнительность, квалификация, уровень самоменеджмента?

• Оцените качество информационного потока и степень формализации процессов и процедур внутри проекта. Не слишком ли много «бумажек»?

Анализ отчетов о проекте дает бесценную информацию, которая может оказаться полезной при осуществлении других проектов. К этой информации относятся сведения:

• об успешности используемых в проекте методов и инструментов;

• о производительности членов проектной команды;

• о надежности поставщиков.