Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Фасилитация этого обезличенного процесса может способствовать глубоким изменениям для каждого из его участников и создает пространство, в котором структура организации может непрерывно эволюционировать. Осознав потенциал и приняв условия этого процесса, многие отмечают трудность и даже невозможность возвращения к прежнему формату, ориентированному на личность и достижение консенсуса. Однако путь к холакратическому процессу бывает болезненным, ведь приходится отказаться от удобных старых привычек и воспитать в себе необычные и новые. Когда я выполняю в организации функцию тренера по холакратии и первичного фасилитатора, моя задача – заставить команду придерживаться новых правил, даже если некоторым участникам, как нередко случается, они вначале неприятны. Эта неприязнь может обратиться на меня – человека, который заставляет команду пользоваться этой странной новой методикой проведения собраний и принятия решений, и время от времени на меня обрушивается гнев. К счастью, такие эмоциональные вспышки обычно недолги; те же самые люди, что когда-то не выносили моего присутствия, несколько месяцев спустя обнимают меня и благодарят чуть ли не со слезами на глазах. Такая перемена отношения обычно наступает после того, как они на собственном опыте осознают ценность этого нового способа совместной проработки напряжений и принятия решений и понимают, насколько важны для этого были правила, даже если поначалу их было тяжело придерживаться.

Что приемлемо для проработки?

До определенной степени «обезличенность» холакратического управленческого процесса обусловлена характером напряжений, которые изначально рассматриваются в ходе этого процесса, и основаниями для их рассмотрения. Чтобы предложение заслуживало проработки на управленческом собрании, стоящее за ним напряжение должно каким-либо образом ограничивать одну из ролей автора предложения, и целью проработки должно являться устранение этого ограничения в интересах данной роли. Предложение может корректировать другие роли при условии, что основанием для этого является польза для одной из ролей автора предложения – например, ему становится проще выполнять то или иное обязательство или он получает возможность лучше выражать цель своей роли. Чтобы это ограничение соблюдалось, фасилитатор может отвергнуть предложение, если во время проработки автор не может конкретно обосновать, как принятие этого предложения улучшит его способность выражать цель или осуществлять обязанности той или иной его роли, учитывая настоящую или прошлую ситуацию. Единственное небольшое исключение: можно выдвинуть предложение в интересах чужой роли, но только если ее исполнитель заранее дал формальное разрешение другому человеку выступить от лица этой роли.

Это правило в конечном счете позволяет отсеять два типа предложений, которые на первый взгляд кажутся полезными, но на самом деле мешают. Первые – это необоснованные или спонтанные попытки усовершенствовать «вообще все», в том числе нередко и такие аспекты, которые автор предложения вообще не обязан и не уполномочен совершенствовать. Эта склонность некоторых «заступников», фонтанирующих идеями, часто отвлекает собрание от действительно полезной работы, заставляя корректировать и переделывать управленческие установки, необходимость совершенствования которых на самом деле еще не подтверждена практикой. Заодно это раздражает тех, кто исполняет связанные роли и ни в каком «заступничестве» не нуждается.