Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Далее вы приглашаете участников задать уточняющие вопросы. Лид-линк «маркетинга» сразу же начинает: «А вы вообще думали, откуда берется этот «определенный функционал», кто его определяет? Там ничего…» Вы быстро ее прерываете, потому что по интонации и формулировке видно, что это не уточняющий вопрос, а замаскированная реакция. Как фасилитатор вы должны быть готовы к такому распространенному повороту событий. Если создается впечатление, что автор вопроса пытается донести до автора предложения какую-либо точку зрения, вы должны это пресечь и предложить оратору подождать до раунда реакции. Не важно, высказывает ли он оценочное суждение или хочет сообщить полезную информацию, это считается реакцией, если автор вопроса хочет донести до автора предложения свою точку зрения, а не прояснить егопозицию.

Другой участник круга задает почти такой же вопрос, но продиктованный искренним желанием прояснить ситуацию: «Кто, по вашему представлению, должен описывать функционал гаджетов?» Это приемлемый вопрос, но автор предложения не обязан на него отвечать или даже знать ответ; он может сказать просто: «Это не относится к сути предложения». Или же ответить; в таком случае он говорит: «На мой взгляд, функционал достаточно ясен; я часто говорю о нем на собраниях».

После того как других уточняющих вопросов не возникло, приходит время для раунда реакций. Вы обращаетесь ко всем участникам по очереди, спрашивая их мнения. Лид-линк «маркетинга», когда до нее доходит очередь, имеет право высказать свою реакцию на предложение и делает это. Вы как фасилитатор, независимо от содержания замечания или тона, которым оно высказано, следите за тем, чтобы реакция была адресована собранию в целом, а не напрямую призывала автора предложения к дискуссии. Вы также следите за тем, чтобы участники собрания не говорили одновременно, не перебивали друг друга, и не допускаете споров и комментариев. Не поддавайтесь соблазну остановить собрание и обсудить динамику взаимоотношений в группе или выступить в поддержку какого-либо участника или мнения. Придерживайтесь полностью нейтральной позиции – просто позвольте каждому высказать свою реакцию в порядке очереди, а затем переходите к следующему этапу.

Когда все реакции озвучены, начинается этап корректировки и прояснения, на котором вы спрашиваете у автора предложения, хочет ли он что-либо прояснить или скорректировать свое предложение. В этот момент автор предложения часто ощущает, что от него требуется учесть все только что высказанное, чтобы проявить уважение к мнению коллег. Но в данном процессе в этом нет необходимости; коллеги могут предложить собственные пункты в повестку дня, если хотят проработать свои напряжения. Поэтому вы прикладываете усилия к тому, чтобы автор предложения не отвлекался от своей точки напряжения: вы помогаете ему сосредоточиться на ней, призываете проявить «эгоизм» и игнорировать все, что было сказано, если это не служит урегулированию того конкретного напряжения, которое он хочет проработать, с его собственной позиции. Он добавляет пояснение относительно некоторых прошлых обстоятельств, обусловивших его предложение, и говорит, что формулировка его на данном этапе устраивает, так что корректировка не осуществляется.

Тестирование возражений

Далее вы опрашиваете по очереди всех участников: «Есть ли у вас основания заключить, что принятие этого предложения принесет нам вред или отбросит назад?» Это и есть определение понятия «возражение». Вы предлагаете каждому ответить: «Есть возражения» или «Нет возражений» – и в первом случае также пояснить, почему принятие предложения принесет вред или отбросит круг назад.

Опять же, помните, что защищать от этого «вреда» следует способность круга реализовывать свою цель и обязанности, а не личные предпочтения и идеи отдельных членов круга. Поэтому возражение должно быть связано с конкретной ролью, которую исполняет его автор, и описывать, как это предложение негативно скажется на возможности этой роли реализовывать свою цель или задействовать свои обязанности. Это позволяет оградить организацию от чрезмерного влияния личных эмоций и мнений, не относящихся к работе автора возражения. При качественной фасилитации этот процесс помогает участникам выйти в более обезличенное пространство организационного управленческого процесса. В ходе раунда реакции создается возможность увидеть и учесть любые возникающие личные эмоции, но к раунду возражений вы уже на них не сосредотачиваетесь. Тем не менее к эмоциям можно обращаться, чтобы понять, почему предложение может в действительности навредить нашим ролям. Таким образом, личные эмоции становятся источником ценной информации, однако не являются сами по себе критериями для принятия решений. Голос каждого услышан, но самолюбию не дают выйти на первый план.