Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Если ваша организация решила перейти на холакратию приказом генерального директора, то на совет директоров или его аналог это не окажет заметного влияния, во всяком случае вначале. Но холакратия может быть применена и на уровне совета директоров, когда это представляется целесообразным, и в конституции предусмотрены некоторые особые правила, благодаря которым из принятия холакратии на уровне совета директоров можно извлечь максимум преимуществ. Эти правила также открывают интересные новые возможности для представительства и принятия решений на уровне совета директоров и способны даже изменить ваши представления о роли совета директоров.

Итак, рассмотрим структуру холакратического совета директоров. Как правило, когда совет директоров переходит на холакратию, он становится якорным кругом организации, при этом делегируя большую часть повседневной работы кругу ОДК – часто единственному подкругу совета директоров. Совет обычным путем назначает лид-линка в ОДК, но сам лид-линка не имеет. Конституция допускает это для якорного круга на основе совета. Помимо обычных процессов, определенных холакратией для круга, конституция вводит особое правило для данного случая: полномочия и право принятия решений, обычно закрепленные за лид-линком, вместо этого осуществляются посредством интегративного процесса принятия решений, всеми ролями круга. Вероятно, такая структура близка к той, которая существовала до перехода на холакратию, – в совете директоров обычно у каждого своя сфера ответственности и нет единого уполномоченного лица, которое берет на себя все функции, отводимые в холакратии лид-линку. Изменения, скорее всего, выразятся в том, что у совета появится значительно более ясный и эффективный процесс для осуществления своих функций, принятия решений и делегирования полномочий собственным ролям и ОДК.

Однако до того, как принимать решения, необходимо определить роль для каждого участника совета директоров. В отсутствие лид-линка конституция требует наличия как минимум одного кросс-линка. Если вы помните, кросс-линки – это третий тип линка в холакратии, как правило, используемый для того, чтобы дать внешнему объединению представительство в круге. В данном случае каждый из кросс-линков совета может отражать цели и интересы другой организации или группы заинтересованных лиц.

Возможно, у вас будет только один кросс-линк, представляющий всех инвесторов организации, перед которым будут отчитываться все члены совета директоров. В этом случае совет выглядит достаточно традиционно, просто принимает решения посредством более эффективного процесса. С другой стороны, у вас может быть несколько ролей кросс-линков, в том числе представляющих крупные контексты или группы заинтересованных лиц помимо инвесторов, и это особенно интересный вариант.

Традиционно совет директоров представляет экономические интересы акционеров (в коммерческой организации) или социальную цель организации (в некоммерческой). За последние годы появилось много публикаций о том, что власть в коммерческих компаниях приобретает «ориентацию на заинтересованных лиц», то есть организация сосредотачивается на служении интересам всех групп заинтересованных лиц, а не только инвесторов: ключевых партнеров, клиентов, сотрудников, местного сообщества, окружающей среды. Но хотя многие организации приняли эту идею в теории, структура совета директоров остается в основном неизменной. И это логично, поскольку совет директоров, представляющий интересы разных кругов лиц, в традиционной структуре власти рискует быстро оказаться в патовой ситуации или поддаться «тирании большинства». Даже Джон Макки, генеральный директор Whole Foods, сторонник ориентации на заинтересованных лиц, прекрасно применяющий ее на практике, однажды сообщил мне за обедом, что не рекомендует в совете директоров представительство различных групп заинтересованных лиц, поскольку это, как правило, оставляет инвесторов без защиты, а они и без того по закону уже последние в очереди на оплату.

Однако при холакратии представительство различных групп заинтересованных лиц в совете директоров становится достижимым и эффективным благодаря способности правил холакратии и интегративного управленческого процесса гарантировать проработку всех напряжений и возражений, даже исходящих от меньшинства. Пока что я не могу подкрепить это утверждение практическими примерами – их еще не набралось достаточно, – однако мне такая возможность представляется интересной.