Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Еще более любопытная возможность появляется, когда в вашей экосистеме имеется другая организация, связанная с вашей целью или одной из групп заинтересованных лиц. Вы можете предложить этой организации назначить линка в ваш совет директоров – и получится межорганизационный кросс-линк. Например, наряду с кросс-линками, представляющими инвесторов, клиентов и партнеров/сотрудников вашей организации, вы пригласите в совет директоров представителя другой организации, выступающей в данном случае как бы от лица всей отрасли или иного более широкого контекста, и, возможно, попросите эту организацию принять вашего представителя в состав своего совета директоров. Если таким образом ваши заинтересованные лица смогут более непосредственно воздействовать на вашу компанию, возможно, что они помогут организации стать более конструктивным и надежным партнером в мире и лучше реализовывать при этом свою цель. Повторяю, это чисто умозрительная картина; возможно, она приведет к ужасным последствиям, так что тщательно взвесьте «за» и «против», если решите провести такой эксперимент. Тем не менее я вижу большой потенциал в экосистеме ориентированных на цель организаций, взаимосвязанных посредством здоровых попарных сношений с другими организациями, ориентированными на цель, таких, что напряжения прорабатываются поверх границ организаций.

Какой бы состав совета директоров вы ни предпочли, холакратия уточняет цель того, как он управляет организацией. Когда холакратия принята на уровне совета директоров, он существует для того, чтобы управлять компанией не в интересах некоторых или даже всех заинтересованных лиц, а в интересах самой организации – другими словами, для реализации ее цели. Как ни странно, это размывает различие между коммерческими и некоммерческими организациями. Холакратические организации прежде всего и больше всего ориентированы на цель, независимо от того, по какой схеме платят налоги, и вся их деятельность направлена в конечном счете на реализацию более общей цели организации. Каждый участник организации служит «сенсором» этой цели, а правила холакратического управленческого процесса гарантируют, что ничей личный интерес не преобладает.

С таким разнообразием доступных возможностей и процессом, позволяющим их интегрировать, совет директоров готов решать сложные и «философские» вопросы. Что миру требуется от организации и какую роль она должна исполнять в мире? Какова ее особая цель, ее вклад в создание чего-то принципиально нового, в развитие творческого и эволюционного процесса? Нужды акционеров и других заинтересованных лиц выступают при этом важными ограничениями, но при холакратии именно эта глубинная цель в конечном счете управляет организацией и движет ее вперед. Подобно тому как родители поощряют ребенка обрести собственный смысл жизни, совет директоров помогает организации выйти на собственный путь, чтобы найти и реализовать свой самый глубинный творческий импульс, в гармонии со всеми заинтересованными лицами.

Если холакратия не прижилась

Холакратия подходит не всем. Я видел организации, где она просто не приживалась. С удовольствием отмечу, что это лишь небольшая часть случаев, но все же их достаточно для того, чтобы выделить некоторые шаблоны. Рассмотрим три самых распространенных сценария, которые я назвал «Прилипшая корона», «Середина не может» и «Недолет».

«Прилипшая корона»

Критически важный шаг для руководителя, осуществляющего переход на холакратию, – это отказаться от своей власти и позволить холакратическому процессу распределить его прежние полномочия по всей организации. Поскольку эта передача власти имеет ключевое значение, переход на холакратию не удастся, если руководитель просто не готов к этому решительному шагу. Понятно, что многие медлят, особенно те, кто уже вложил в управление и контроль над компанией много сил. Большинству руководителей благодаря квалифицированной поддержке удается пройти через этот трудный переходный период, но это под силу не всем. Иногда руководитель организации просто не готов «начать с нуля» и заново учиться приобретать полномочия и влияние на окружающих.

Часто такой руководитель просто выходит из игры. На словах он придерживается принципов холакратии, но действует по-прежнему и не соблюдает на самом деле новых правил игры. Возникающий диссонанс недолго останется незамеченным. Более того, интересно в таких случаях то, что если компания уже начала практиковать холакратию, то несоответствие слов и действий руководителя очень заметно. В отличие от традиционной структуры, где правила обычно неформально заложены в культуру организации, так что несоответствие удается скрывать, при холакратии естественно присуща прозрачность – в конституции изложен единый четкий и формализованный набор правил. Благодаря этому всем намного лучше видно, когда кто-то этим правилам не следует.