Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Это, пожалуй, самый коварный сценарий. Обычно он наблюдается в компаниях, которым кажется, что они уже успешно установили холакратию. Некоторое время наблюдаются успехи: собрания становятся более эффективными, люди лучше понимают свои роли, есть возможность для проработки точек напряжения, весь коллектив проникается духом предприимчивости. Но затем медленно, едва заметно, темпы перемен снижаются. Сотрудники начинают (или продолжают) ждать указаний и одобрения от бывших руководителей, прежде чем принимать ключевые решения. Бывшие руководители начинают (или продолжают) действовать как руководители и постепенно перестают обращать внимание на результаты управленческих собраний. Все начинают (или продолжают) договариваться о координации на личном уровне, вне управленческих собраний, и пользуются управленческим процессом только для того, чтобы формализовать эти соглашения… а потом и вовсе перестают им пользоваться. Да, собрания остаются более эффективными, чем традиционные, но меняется ли на самом деле работа в организации?

Такие компании, сами часто того не осознавая, лишают себя многих преимуществ холакратии. Некоторые при этом продолжают утверждать, что пользуются холакратией, но в лучшем случае это «лайт-версия» – поверхностное повышение эффективности и ясности, не затрагивающее глубинной парадигмы.

Обычно так происходит потому, что процесс перехода где-то застопорился до того, как холакратия полностью сложилась в качестве новой структуры власти. Чаще всего спад начинается, когда внедрены все базовые элементы: конституция, роли, совещательные процессы – и нужно обновлять существующие системы и процессы, которые уже несовместимы с новой структурой. Именно здесь задействуются холакратические «приложения» – здесь вы пересматриваете механизмы найма и увольнения персонала или определения размера оплаты труда. Если вы не доходите до проработки этих сложных вопросов и подбора соответствующих решений, вы получаете наложение холакратических совещательных процессов на практически не изменившуюся систему власти. Например, если «бывшие» руководители продолжают единолично увольнять сотрудников и определять их зарплату, то участникам команд нелегко расстаться с прежними привычками и брать на себя риск пользоваться всеми своими новыми полномочиями, в том числе противодействовать руководителям так, как того требует холакратическая смена власти.

Чтобы осуществить переход на холакратию до конца, жизненно важно не упускать из виду конечную цель – распределенную одноранговую систему полномочий. К ней можно прийти только в том случае, если изменения не ограничатся порядком ведения собраний, а распространятся и на распределение и использование власти в повседневной деятельности, на ключевые системы и процессы организации. Без этого вы получите лишь незначительное улучшение по сравнению с прежней системой, которое вряд ли окажется жизнеспособным. Слишком легко в таком случае отступить; чтобы этого избежать, придется последовательно искоренить остатки старой структуры власти и уверенно внедрить новую.

Важно обратить внимание, что многие организации, ставшие жертвой такого сценария, довольны уже внедренными изменениями и наблюдают положительные результаты. Но мне тяжело видеть, как они упускают многие другие преимущества, на которые позволяет рассчитывать переход на холакратию, только потому, что они его не довели до конца.

Мне случалось наблюдать, как «недолет» сочетается с «нежелающей серединой»; это особенно неудачный и печальный вариант. Генеральный директор всей душой поддерживал изменения и прикладывал максимум усилий со своей стороны, но, возможно, недооценил, сколько изменений потребуется от всей компании. Руководящая команда проявляла некоторый скептицизм, несколько сопротивлялась, но готова была на эксперимент с холакратией. Вначале все шло неплохо. Новые правила усваивались, собрания стали проходить более гладко, производительность выросла, противники поутихли. Но остаточная структура власти не утратила силы, и бывшие руководители продолжали управлять «из тени». Кроме того, участники команды, контролировавшие основные системы, не были заинтересованы в том, чтобы их менять, и это усугубило проблему и позволило теневой структуре власти сохранить за собой контроль над многими функциями. Возможно, директору и одному-двум сторонникам удалось бы разрешить эти проблемы, будь у них время и силы, но у организации в этот период было столько трудностей, что этот вопрос остался без внимания.