Холакратия. Революционный подход в менеджменте

После этого я решил сформулировать более полный ответ на этот распространенный вопрос и изложить его в этой книге – в этом и состоит задача данной главы. Но вначале, конечно, я повторю оговорку, которую привел и молодому человеку на конференции: применение элементов холакратии – это не применение холакратии, и если у вас есть возможность принять всю систему, я практически всегда рекомендую так и поступить. Однако, если вы работаете в компании, которая просто не хочет или не может в настоящее время осуществить переход на новую систему, есть некоторые способы извлечь из уроков холакратии пользу для себя и своей команды, а затем, возможно, вдохновить других коллег и задуматься о том, чтобы стать холакратической организацией.

Советы для тех, кто еще не готов перейти на холакратию, делятся на четыре группы.

1. Измените язык – измените культуру.

2. Пересмотрите определения ролей.

3. Работайте над организацией, а не только в ней.

4. Рационализируйте собрания.

Если вам удастся предпринять все или некоторые из этих шагов, я полагаю, что вы очень быстро заметите изменения к лучшему, по крайней мере в собственной деятельности или в пределах вашей небольшой команды. Однако имейте в виду, что из-за этого вы станете острее замечать, насколько нехолакратична традиционная корпоративная культура и структура и как отличается от новой культуры и привычек, которые вы начали развивать. Но, возможно, это заметите не только вы, и скоро у вас появятся союзники, которые помогут (со временем) оценить преимущества холакратии всей вашей организации.

Измените язык – измените культуру

Считается, что дела говорят громче слов, но иногда мы недооцениваем силу своего выбора слов. Язык обычно считается вербальным выражением культуры, но язык способен и создавать культуру. Разрабатывая холакратию, я много времени уделил выбору терминов, которые лучше всего передавали бы смысл того, что я хочу выразить, и не вызывали бы традиционных реакций и ассоциаций. Я часто слышу от опытных практиков холакратии, что эти термины настолько полезны, что они стали ими пользоваться и вне работы, меняя тем самым культуру в семье и личных взаимоотношениях. Более того, я сам так поступаю. Попробуйте ввести некоторые из этих терминов в ежедневное общение с командой и посмотрите, как это скажется на рабочей обстановке.

Напряжение и проработка точек напряжения

Вместо «проблем» и «решений» попробуйте говорить о «точках напряжения» и их «проработке». Наше сознание устроено так, что мы склонны до последнего откладывать работу с тем, что мы воспринимаем как «проблемы», так что использование «негативных» выражений в деловой культуре способно обусловить культуру избегания или ненужных колебаний. Холакратия предлагает нейтральный термин «напряжение», под которым понимается воспринимаемое конкретное несоответствие между действительностью и ее потенциалом. Точка напряжения – это не «проблема», и ее не нужно «решать»; она указывает на возможность совершенствования, небольшого приближения ситуации к другому вероятному ее состоянию, как правило, более благоприятному. Это изменение описывается словом «проработка», которое не подразумевает наличия фиксированного окончательного результата, а указывает на путь постоянного совершенствования и адаптации.

Предложения вместо проблем

Изменение, сопутствующее вышеупомянутому, призывает приучиться высказывать «предложения» вместо того, чтобы просто жаловаться. Когда вы чувствуете напряжение, сделайте следующий шаг – спросите себя: «Как можно улучшить положение? Что я могу предложить?» Пусть ваша команда поступает так же. Предложение не должно быть идеальным «решением» – это лишь отправная точка для обсуждения в проактивном и творческом режиме, без критики.

Есть возражения?

В следующий раз, когда вы обратитесь к команде за поддержкой своего решения, попробуйте изменить формулировки. Не спрашивайте: «Все согласны?» или «Всех ли устраивает мое предложение?» Такие вопросы приводят к долгой и напряженной дискуссии. Вместо этого спросите: «Есть ли у кого-то возражения против этого предложения?» И уточните, что возражение – это причина, по которой предложение может принести вред или отбросить нас назад. Можно сформулировать вопрос и так: «Видит ли кто-нибудь причину, по которой небезопасно испытать это решение на практике, учитывая, что мы можем его пересмотреть, если оно себя не оправдает?» Это небольшое изменение формулировок способно сэкономить массу времени и сделать процесс принятия решений намного менее громоздким.

Роли, а не люди

Когда вы поручаете кому-то из участников команды выполнить определенное действие или проект, говорите о том, что такое поручение дается не конкретному человеку, а той роли, которую он исполняет. Это помогает разграничить зачастую слитые представления о «роли и душе» и тем самым урегулировать напряжения, иногда вызываемые таким слиянием.

Динамическое управление