Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Возможно, что понятия, связанные с динамическим управлением, о котором я рассказывал в главе 7, помогут вашей компании перейти от прогнозно-контрольного мышления к более реактивному и адаптивному и избавиться от склонности к чрезмерному анализу ситуации в ущерб действиям.

Пересмотрите определения ролей

В любой организации, холакратической или нехолакратической, необходимо четко определять, кто за что отвечает. И вы можете воспользоваться холакратическим способом определения ролей (подробнее см. в главе 10), даже если не переходите на холакратию целиком. Помните, что роль и человек – не одно и то же и что один человек может исполнять (и, скорее всего, исполняет) несколько ролей сразу. Разграничение этих ролей и сопряженных с ними обязанностей может в значительной мере способствовать тому, чтобы ясно выразить ожидания и избежать вмешательства в дела друг друга. Вы можете сделать это для своей команды, если вы руководитель, или просто начать с себя и прояснить, чего именно ожидают от вас, четко описав свои многочисленные функции, часто друг друга затеняющие.

Один коллега рассказал мне историю о дочерней компании крупной традиционной организации с очень консервативной культурой, где было решено «только» прояснить роли и обязанности и время от времени обсуждать точки напряжения, чтобы выявлять неформализованные ожидания и корректировать эти роли и обязанности. Использование одного этого элемента холакратии привело к положительным результатам: компания отметила значительное снижение расходов, вызванных привлечением внешних консультантов по развитию организации, и заметное сокращение времени, проводимого на собраниях.

Чтобы приступить к прояснению ролей для себя или своей команды, просто разбейте объем выполняемой работы на отдельные части и опишите обязанности каждой из частей. Допустим, вы думали, что вы просто «менеджер по маркетингу», но на самом деле вы выполняете несколько отдельных ролей в этой области: «руководитель веб-сайта», «обучение персонала», «копирайтер», «редактор» и многие другие, причем у каждой роли есть свой собственный набор обязанностей.

Важное замечание по поводу формул ролей: в холакратической системе роли постоянно развиваются посредством управленческого процесса, так что формулы всегда остаются актуальными и полезными. В отсутствие такого процесса есть риск, что ваши формулы ролей быстро утратят актуальность, подобно традиционным должностным инструкциям, которые пылятся в шкафах и мало связаны с нуждами и реалиями повседневной работы. Роли полезны лишь тогда, когда они актуальны, так что обязательно пересматривайте и обновляйте свои формулы. Это нас подводит к следующему совету.

Работайте над организацией, а не только в ней

Не попадайтесь в ловушку, подстерегающую многих предпринимателей, о которой писал Майкл Гербер, автор знаменитой книги «Предпринимательский миф»: работа только в своем предприятии, а не над ним. Даже если вы не обладаете полномочиями принимать решения для всей компании, вы можете работать над организацией, а не только в ней, какое бы место в иерархии вы ни занимали. Говоря языком холакратии, вы можете вести управленческий процесс.

Если вы не привыкли заниматься управлением, вам нужно выделить время и пространство для этого процесса, который не будет связан с вашей оперативной деятельностью. Проще всего использовать это время, как описано выше, на пересмотр и обновление формул своих ролей. Кроме того, вы можете выявлять напряжения, которые воспринимаете, и формулировать простые предложения для их проработки, а потом делиться ими с командой или руководителем. Если вы сами руководитель, вы можете также пересматривать и обновлять формулы ролей, исполняемых участниками команды, на основании реального опыта совместной деятельности. Пусть вы не созываете управленческое собрание, но, если вы отводите время на совершенствование координации в команде, это уже управленческий процесс.

Также вы можете сообщить своей команде о том, что занимаетесь этим процессом, и предложить коллегам рассказывать вам о своих точках напряжения. Благодаря этому все начнут лучше осознавать управленческие вопросы и сформируют предпринимательское представление о своих ролях и обязанностях. Возьмите пример с Гонсалес-Блэк из Zappos: побуждайте коллег задавать себе вопрос: «Как бы я поступил, если бы это была моя компания?»

Рационализируйте собрания

Что по-настоящему объединяет всех участников организации, от самого высокого до самого нижнего уровня, так это ненависть к бесполезным многочасовым собраниям. И что рано или поздно отмечают практически все практики холакратии, так это чувство облегчения, которое приносят рациональные, эффективные форматы собраний. В то время как некоторые холакратические совещательные процессы, такие как управленческие собрания, приносят мало пользы в компании, которая не приняла конституцию холакратии, другие элементы полностью или частично применимы в любой ситуации.