Китайцы: руководство по применению

Начнём с конца: вместе с нашим китайским партнёром мы реализовали несколько ОЕМ-проектов в разных регионах как со старыми, так и с новыми заказчиками, часть новых захотела продолжить работу. Мы открыли новые рынки и отработали схему взаимодействия. Компания участвовала в международных выставках в Азии и Европе.

Но по итогу (его не хочется называть отрицательным, но и под критерий «положительного» он не попадает) через полтора года из ОЕМ-бизнесы мы вышли и оставили наработки и клиентскую базу китайской стороне. Китайцы и сейчас продолжают заниматься этим как умеют.

Сотрудничества не получилось по причинам, которые расписаны в этой книге. Сегодня на свои действия я смотрю более прагматично. Но при старте бизнеса нам только предстояло складывать кирпичи и булыжники в багаж знаний и просеивать грунт, стараясь извлечь из него полезные (хорошо, доходные) ископаемые. Во многом, партнёрство провалилось из-за готовности китайцев работать с минимальной прибылью. Китайцы не видели минусов в проектах с низкой доходностью, мы не видели плюсов.

Когда мы попросили китайских партнёров открыть подробную информацию по стоимости каждого компонента устройства, удивило, насколько мизерную прибыль приносит ОЕМ. Прибыль была на уровне 4–5% от цены устройства, но нередко китайские поставщики готовы были готовы начинать проект с доходностью 2% или «в ноль». Это разумно при работе на перспективу, но ошибочно с заказчиками, которые после «отличного предложения» садятся на шею поставщику, и не слезают оттуда, пока не находят цену ещё ниже.

До начала работы с клиентами я предложил избавиться от китайской привычки хвататься за все подряд. Это не приносит ничего, кроме потери времени и ресурсов. Критерии успешности нового бизнес-плана были другими: не менее 10% дохода с одного устройства или не менее $0.5 в денежном. Только такая доходность по расчётам финансистов, позволяла фирме работать и инвестировать в новые проекты.

Мы заложили в план трудозатраты персонала, амортизацию оборудования, стоимость международных курьерских отправлений и другие накладные расходы. С точки зрения китайцев это было ошибкой. «Если так считать, невозможно увидеть доход, брат!» — сказал «великий экономист» заместитель нашего партнёра Луис. Заместитель при расчёте предложений не учитывал ни оплату труда персонала, ни аренду офиса, стараясь продать как можно больше и генерируя денежный поток без рентабельности.

Мы придерживались точки зрения «лучше меньше, да лучше». Не стоило тратить время на клиентов, которых сам Луис окрестил shit-customer[40] (правда, сотрудничество с ними не останавливал). Компания сделала фокус на проектах, полезных для имиджа и клиентах, которые не душат за копейку. Отдел продаж отметал запросы из стран с низкой платежеспособностью и от брендов с плохой репутацией. Компания старалась развивать бизнес с заказчиками, которым был нужен хороший продукт, а не только «лучшая цена». В начале это даже работало, но не находило понимания на китайской стороне.

«Мы отклонили запросы, которые не принесли бы ничего, кроме потери времени и денег», — подытоживал я, — «но получили проекты других заказчиков, в которых получим прибыль!». «Но, Алекс, можно получить и то, и другое», — не понимал Луис. «Зачем?! Мы заработали почти те же деньги, но у нас больше свободного времени. Ты можешь потратить это время для себя, для семьи, чтобы отдохнуть», — парировал я. «Эх, Алекс! Китайцы так не живут!» — сокрушался Луис. Чтобы продать больше китайцы готовы перерабатывать, нервничать и жертвовать своим свободным временем. Но видел ли китайский босс чистую прибыль от таких продаж?

Европейский отдел продаж занимался и продажами, и аналитикой. В эпоху интернета легко отследить цену на конечную продукцию клиента на рынке. Зная, как работает региональный бренд, можно рассчитать заработок заказчика, и так ли необходимо «более интересное предложение», которое он требует. У отдела продаж были аргументы для защиты цены.

Команда создавала ОЕМ-каталог не из копий, а из конкурентоспособных устройств. Отслеживались предложения конкурентов, вносились корректировки и доработки. Устройства с программным обеспечением, имели понятный интерфейс, телефоны и смартфоны было удобно использовать. Всё это, на наш взгляд, оправдывала и стоимость, которая соответствовала рыночным реалиям, но не была ниже.

Однако, многие заказчики, не согласились с этим. Клиентов негласно поддержали китайцы, которые начали манипуляции с ценами за нашей спиной. Клиент поднимал вопрос снижения цены на этапе передачи проекта в китайский офис. И почти всегда китайская сторона игнорировала наши пожелания и снижала цены. Этим китайцы уменьшали и свою, и нашу прибыль, которая разделялась 50/50.

Инвойсы переделывались в последний момент; нас «забывали» ставить в копию переписки по новым запросам или уведомляли о новых заказах уже по факту. Китайцы выслушивали наши аргументы, смотрели мониторинг цен, уделяли внимание аналитике, графикам и расчётам и всегда поступали по-своему.