Коактивный коучинг: Проверенные принципы личностного и профессионального роста

Такой вопрос поднимает ставки. Вы больше не обсуждаете, как сбросить пяток килограммов, ликвидировать задолженность по кредитной карте или закончить таблицу с планом продаж на третий квартал. Теперь речь идет о том, что подопечный должен начать делать сознательный выбор. Каждый из этих шагов последовательно связан со все более глубоким уровнем приверженности. На самом деле приверженность настолько действенна, что коуч иногда просит своего подопечного провести реальную или воображаемую черту на полу перед ним, глубоко вдохнуть и, когда тот будет готов начать выполнять план, переступить ее. Но только тогда, когда он действительно будет готов.

Да и нет

Кажется, что не существует более простых слов, чем «да» и «нет». Но в зависимости от контекста они могут быть и двумя самыми трудными словами, которые далеко не каждый готов произнести громко, открыто, на весь мир. Когда подопечный готовится приступить к действию, он должен выбрать между тем, чтобы сказать планам «да» и сказать «нет» чему-то другому.

В контексте приверженности эти слова имеют особенное звучание; их эхо отразится на всей жизни подопечного. Говоря «да» простому, на первый взгляд, действию, он подтверждает этим глубокую приверженность, дает обещание самому себе. Говоря «нет» другому действию, он отрекается не просто от пункта, вычеркнутого из списка. Он говорит это «нет» своим старым убеждениям или ожиданиям, предательству самого себя, привычным способам реагировать на требования других.

Вслушайтесь и ощутите глубину этих «да» и «нет» вашего подопечного. Вы можете даже попросить его какое-то время понаблюдать за собой, пока не проявится глубинный выбор, который он обычно делает в жизни. Например: «Обратите внимание, чему вы будете больше говорить “да” в предстоящие дни, а чему – “нет”», или «Когда вы говорите “да”, а когда “нет” вашей супруге (супругу)?», или «Принимая руководящие решения, чему вы говорите “да”, а чему – “нет”?».

Шаг 5. Действие

Основное действие коучинга происходит за рамками коуч-сессии. С позиции коуча этому сопутствует ослабление давления, когда никто не «стоит над душой» подопечного, никто не требует от него блеска, безупречности и стремления к трансформации. Настоящее действие коучинга разворачивается непосредственно в жизни подопечного: это то, что он делает – или не делает – в промежутках между сессиями. Именно здесь проявляется сила коучинга. Без действия баланс не будет достигнут и коучинг останется лишь приятным обменом мнениями. Действия, которые подопечный предпринимает в жизни, обеспечивают непрерывность его движения вперед и мотивацию.

В каждой последующей сессии вы должны контролировать прогресс подопечного, выяснять, что он сделал, чего не сделал и чему научился в том и в другом случае. Вы должны срывать покров с истинных желаний человека, убеждаясь, действительно ли он хочет, чтобы его жизнь стала другой, изучая то, как он уравновешивает обстоятельства и возможности и какой жизненный выбор делает.

Для руководителя контроль за действиями сотрудника может иметь неформальный характер, но он не менее важен. Действия, которые не основаны на результатах предыдущих действий, по сути, являются лишь имитацией бурной деятельности. Когда человек использует полученный урок, он развивается сам и выдает значимые результаты. Коучинг баланса учит человека видеть повседневные дела в свете более масштабного контекста.

ПРИМЕР ДИАЛОГА

РУКОВОДИТЕЛЬ (после разочаровывающих новостей о проекте от сотрудника): Мне кажется, поначалу проект занимал вас куда больше.

СОТРУДНИК: Это мягко сказано. Мне казалось, что он будет исключительным по уровню креативности.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Но он оказался самым обычным.

СОТРУДНИК: Ничего исключительного. Болото, я бы сказал. Унылое болото без конца и края.

РУКОВОДИТЕЛЬ: И, похоже, вы завязли в этом болоте.

СОТРУДНИК: Да. Все встало. Половина людей ушла в другие проекты. Человек, который формально отвечает за проект, ничего не делает, чтобы повысить его приоритет. Это ужасно деморализует.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Итак, вы видите перед собой только болото. А что, если поменять перспективу? Например, заглянуть далеко вперед. Что там, далеко впереди?

СОТРУДНИК: Далеко? Застой. Старость. Ничего хорошего.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Да, такое не сильно стимулирует.

СОТРУДНИК: Совершенно верно.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Но вы бы хотели иметь другие перспективы?

СОТРУДНИК: Конечно, хотел бы. Сейчас кажется, что любая будет лучше того, что есть.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Например, какой бы могла быть такая перспектива?

СОТРУДНИК: Что-то вроде летних каникул. Школа закончилась, никаких учебников, никакой домашки.

РУКОВОДИТЕЛЬ: В чем суть каникул, как вы думаете?