Коммуникации в управлении: влиять или воздействовать?

Менеджер должен своевременно выявить причины напряжения, снизить его уровень, а при необходимости создать напряжение, моделируя конфликты с целью повышения организационной эффективности.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Обеспечение удовлетворенности работой. Формулировка этой цели на первый взгляд несколько противоречит предыдущим выводам. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что все они говорят об обеспечении достаточного уровня мотивации работника для выполнения профессиональных задач. Подробнее об одной из технологий постановки задач можно прочесть в разделе 7 «Коучинг по „smart“».

ЗАДАЧА. Индивидуальная оценка работы.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Получение обратной связи значимо как для работника, так и для менеджера. Работник должен знать, как в организации оценивают его работу. Менеджеру важно получить информацию о том, как работник воспринимает свою работу, коллектив, стиль руководства и т. п. Обратная связь позволяет более качественно анализировать и уточнять содержание работы и методы управления.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Диагностика (уточнение) мотивации. Основная сложность в работе менеджера с сотрудниками состоит в том, что мотивы и ожидания, изначально приведшие сотрудника в организацию, со временем меняются. Не случайно мотивацию сравнивают с айсбергом, видимая часть которого намного меньше подводной: никогда не знаешь, какая часть глубинного рельефа скажется на взаимодействии людей – как на рабочем, так и на личном. Реализуя сценарий периодической оценки, менеджер призван исследовать изменение мотивации. Возвращаясь к образу айсберга, менеджер «ныряет» в глубину, чтобы исследовать объем и характер «подводной части» мотивации. Цель – изменить характер воздействия для поддержания рабочего напряжения и обеспечения удовлетворенности работой (см. выше). Подробнее о границах согласования ожиданий и управлении мотивацией в работе читайте в разделе 9 «Границы мотивации».

ЗАДАЧА. Обеспечение безопасности бизнеса.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Программирование желаемого поведения. Важно, чтобы сотруднику были известны (поняты и приняты) границы допустимого, также он должен знать о наказании за нарушение этих границ. Это дает руководству уверенность в предсказуемости поведения сотрудников, создает предпосылки управляемости системы в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Формирование имиджа заботы. Важно создать у сотрудников уверенность в том, что безопасность их жизни и здоровья небезразлична организации. Предписываемые правила – это, в первую очередь, знак заботы о здоровье и безопасности сотрудников. Формирование имиджа заботы – одна из составляющих мотивационного управления.

ЗАДАЧА. Поддержание дисциплины.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Удержание границ взаимодействия. Согласовав ожидания, организация и сотрудник «договариваются» придерживаться определенных границ (норм) взаимодействия. Но любая норма действует тогда, когда установлена ответственность за ее исполнение. Применение мер ответственности (поощрений и наказаний) – основа дисциплины.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Презентация и поддержание политики «выхода за рамки» предписанных границ поведения. В главе, посвященной ожиданиям, мы будем говорить о трех ключевых для организации типах сотрудников: rule-makers – тех, кто умеет устанавливать правила; rule-keepers – тех, кто стабильно поддерживает установленные правила (придерживается их); rule-breakers – тех, кто способен выходить за установленные рамки.

Поговорим сначала о rule-breakers. Должно ли нарушение границ взаимодействия повлечь за собой наказание? В соответствии со сказанным ранее – да. Но есть одно «но»: любое правило когда-то устаревает, и тогда настаивать на его исполнении означает тянуть систему назад. Не каждое нарушение работает во вред. Не каждый выход за рамки должен быть «наказан», а только тот, который работает против организационной эффективности. Объяснять подобную политику важно в каждом конкретном случае, чтобы rule-breakers, а также другие сотрудники («наблюдатели», если вернуться к закономерностям «косвенной» коммуникации) смогли сделать правильные выводы. В противном случае «зрители» подумают, что правила созданы для того, чтобы безнаказанно их нарушать. И тогда о дисциплине можно забыть.

Что же подлежит поощрению? Поощрение «выхода за рамки» может спровоцировать массовые нарушения. Выходит, что с точки зрения дисциплины надо поощрять сотрудников, последовательно придерживающихся оговоренных границ взаимодействия, т. е. rule-keepers. Но нужно ли дополнительно подкреплять поведение, которое работники просто должны демонстрировать? Все эти вопросы, вернее ответы на них, индивидуальны для каждой организации и составляют ту самую политику «выхода за рамки», которую должны разрабатывать и уметь транслировать менеджеры. Эту политику должны понимать и принимать сотрудники.

ЗАДАЧА. Увольнение.