Читаем Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе полностью

Во время Второй мировой войны уверенность в этом треснула под напором немецкого блицкрига и тяжестью поражения, которое потерпела тактика позиционной обороны французской линии Мажино. Атаки с флангов, неожиданные нападения и воздушно-десантные войска требовали более быстрых ответных действий, так что командирам сухопутных частей приходилось брать ответственность на себя и отдавать приказы, не посоветовавшись с высшим командованием. Слишком сильная централизация оказывалась помехой. Впоследствии с возникновением новых конфликтов появился и третий способ вести военные действия. На первый план вышли маневренность, скорость реакции и гибкость в принятии решений. Сложное оборудование вроде ракет “земля-воздух” становилось все более мобильным, что позволяло командирам принимать более последовательные решения. Однако раскол на два лагеря во время холодной войны, спровоцированная ею гонка вооружений и угроза классического межгосударственного конфликта свидетельствовали о том, что главные армии мира по-прежнему ставили во главу угла масштаб – по словам военного теоретика Джона Аркиллы, они “полагались скорее на небольшое количество крупных войсковых формирований, нежели на множество мелких”. Структура американской армии, отметил Аркилла, со времен Вьетнамской войны до наших дней практически не изменилась. У военных сил США, писал Аркилла, “хроническая проблема масштаба, то есть неспособность решать небольшие задачи с помощью небольших средств. Добавьте к этому традиционный, ориентированный на иерархию тип военного мышления, согласно которому чем больше, тем лучше, из чего следует, что один с помощью небольших средств может сделать только хуже”{164}.

Однако многие из участников современных боевых действий осмеливаются поступать вопреки этому убеждению. Талиб, который устанавливает СВУ, колумбийский партизан из ФАРК, боевик “Хамаса”, блогер-джихадист, который воюет за компьютером, – все они “достигают больших целей с помощью небольших средств”. Они не являются солдатами в традиционном смысле слова, не заканчивали военных училищ, однако оказывают не меньшее влияние на ход современных конфликтов. Неверно утверждать, что численность и эффективность наращивают только “плохие парни”, то есть террористы, боевики, пираты и преступники. В западных демократических странах растет число частных военных компаний: они работают на армию и выполняют задания, которые прежде были прерогативой вооруженных сил и полиции.

Впрочем, это тоже не новость. В Средние века и в эпоху Возрождения для ведения войн и охраны порядка зачастую привлекали наемников. Однако всего лишь поколение назад современного рынка частных военных компаний, обороты которых, по последним оценкам, составили 100 миллиардов долларов в год, попросту не существовало. Причем эти компании занимаются не только снабжением и материально-техническим обеспечением (что само по себе важно для любой военной кампании, пусть и происходит обычно в глубоком тылу). Частные военные компании берут на себя и куда более важные задачи, в том числе допрос пленников. В 2011 году в Афганистане были убиты по меньшей мере 430 американских военных подрядчиков – больше, чем погибло солдат в боях. Если бы компания L-3 Communications, один из поставщиков министерства обороны США, была государством, она понесла бы в Ираке и в Афганистане третьи по численности (после Америки и Великобритании) потери в личном составе{165}. “Никогда еще за последние два века, – писал исследователь Питер Сингер, ведущий специалист по данному вопросу, – не прибегали так широко к услугам частных военных компаний для выполнения боевых задач, от которых напрямую зависит тактический и стратегический успех всей кампании”{166}. Такие компании, как Blackwater (ныне переименованная в Academi), MPRI, Executive Outcomes, Custer Battles, Titan и Aegis, начинавшие как никому не известные фирмочки с офисами на окраинах Лондона или в небольших городках Виргинии, впоследствии играли главную роль в различных военных операциях. Одних перекупили более крупные фирмы, другие вышли из дела, третьи сохранили независимость. В последнее время частные военные компании, помимо прочего, предоставляют услуги по защите торговых судов от сомалийских пиратов. Наемничество, несмотря на все связанные с ним в прошлом негативные ассоциации, превратилось в стремительно развивающуюся и разноплановую сферу деятельности.

Перейти на страницу:

Похожие книги

42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии.Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное – просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» – шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь.Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Генри Минцберг

Деловая литература / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес
Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость
Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Классическая работа, посвященная анализу конкурентоспособности. Как достичь конкурентного преимущества в условиях современного рынка? По мнению автора, оно достается компании не случайно, а в результате кропотливого труда и слаженности во всех возможных видах деятельности по созданию продукта.На примере конкретных компаний в книге показано, каким образом следует разрабатывать стратегии получения основных конкурентных преимуществ – минимизации затрат и дифференциации продукта, а также эффективно применять их на практике. Автор призывает руководителей компаний уделять особое внимание деятельности в смежных отраслях, доказывая, что только таким образом можно удерживать преимущества достаточно долго.Книга адресована руководителям компаний, менеджерам-практикам, ученым-исследователям, преподавателям и студентам управленческих вузов и специальностей.

Майкл Портер

Деловая литература