Корпоративная культура – зеркало руководителя?

Мы выделили этот пункт отдельно, потому что это тот классический пример, когда сильная корпоративная культура является препятствием на пути к успешным изменениям, и чем сильнее культура, тем сложнее этот процесс оказывается на практике. Ведь, как правило, в этом случае на первое место выходят организационные изменения, а корпоративная культура, сколь сильной, здоровой и правильной она бы не была, должна быть изменена. Ситуация осложняется тем, что каждая из организаций имеет свою собственную уникальную культуру, которые при слиянии нередко входят в конфликт. Когда слияния терпят неудачу, сотрудники в качестве причин обычно называют такие факторы, как проблемы коммуникации, человеческих ресурсов, межличностные и межгрупповые конфликты и т. п. Однако все перечисленное, так или иначе, подпадает под категорию «различия корпоративной культуры».

В целом, мы полагаем, что планировать бизнес-изменения наряду с изменением корпоративной культуры необходимо при наличии следующих факторов:

– Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации.

– Наличие признаков «нездоровой» корпоративной культуры, являющейся препятствием к достижению бизнес-результатов.

– Наличие застойных явлений в организации, любые нововведения встречают активное сопротивление сотрудников, что не позволяет поддерживать динамичное развитие и новаторство.

– Разрозненность и разобщенность структурных подразделений организации.

– Слияния и другие формы реорганизации бизнеса.

Однако существует важный аспект данного вопроса, который способен затормозить любые изменения даже при всецелом понимании того, что изменения следует осуществлять. Данный аспект связан со спецификой такого явления как корпоративная культура, в частности ее инертностью и слабой подверженностью внешнему влиянию. Об этом мы будем говорить далее.

Сложности, связанные с изменением корпоративной культуры

Как мы уже отмечали выше, под корпоративной культурой мы понимаем как ценности, так и поведение, обусловленное этими ценностями. С этим и связана одна из основных сложностей в работе с корпоративной культурой, так как ценности и поведение сотрудников в организации, как справедливо отмечают Эдгар Шейн и Манфред Кетс де Врис, часто имеют иррациональную природу. Это связано и с индивидуальным бессознательным, изучению которого много внимания уделяет психоаналитический подход, основанный З. Фрейдом, и с коллективным бессознательным, на котором специализируется юнгианская психологическая школа. Бессознательная природа ценностей или поведения делает понимание и прогнозирование в работе с корпоративной культурой достаточно затруднительным, так как зачастую исследователям приходится иметь дело с уникальным, единичным явлением, к которому невозможно применить стандартный инструментарий интерпретации. Кроме того, если вопрос ценностей в социологии и социальной психологии достаточно хорошо изучен различными психологическими и философскими школами, то такой аспект, как использование ценностного подхода в бизнес-среде еще только предстоит изучить, как теоретикам, так и практикам управления.

Уже неоднократно упомянутый нами Э. Шейн еще в 1992 г. констатировал, что изменение корпоративной культуры является самым сложным преобразованием из всех возможных в компании. Мы можем изменить продукцию и услуги, менеджмент, офис, обстановку, процедуры, системы мотивации, дресс-код, правила взаимодействия между сотрудниками и с клиентами, лого, слоган и миссию, а также любые другие физические атрибуты организации. Однако все это будет только внешними изменениями, тем, что Шейн называет «артефактами». Мы можем попытаться придумать новые легенды и завести новые ритуалы и традиции, и даже задекларировать новые корпоративные ценности, развесив их формулировки по всем этажам организации. Однако все это будет бесполезно до тех пор, пока не изменится то, что Шейн называет «базовыми представлениями» – глубинные принципы и мировоззрение сотрудников. Проблема в том, что эти глубинные представления зачастую бессознательны, их нельзя идентифицировать когнитивными методами, и нельзя просто так сказать сотруднику: «Слушай, по-моему, у тебя базовое представление об индивидуализме является доминирующим, будь добр, сделай его менее выраженным».