Корпоративная культура – зеркало руководителя?

Команда новаторов разработала стратегию преобразований, где в центре всех процессов находятся люди (менеджеры, специалисты, рабочие), а цель проводимых изменений – перестройка мышления каждого из них. Во главу угла было поставлено не текущее состояние дел, а горизонты возможностей; в фокусе внимания оказалась не защита существующего бизнеса, а создание нового пространства для конкуренции; главной установкой стало – не следовать за потребителем, а вести его за собой. С этой целью использовали всевозможные инструменты работы с персоналом: дискуссии, где слово предоставляется каждому; специальные упражнения («обучение на опыте»); театрализованные конференции и даже путешествие по следам Лоуренса Аравийского. Все эти приемы, использованные специалистами компании Unilever, привели ее к успеху.

Мы не согласны с тем, что любые изменения в организации должны предусматривать, в первую очередь, изменение корпоративной культуры. Будь это так, в организациях бы вообще никогда не происходило никаких изменений, так как менять корпоративную культуру – дело не из легких. Соответственно, такие трансформации следует проводить тогда, когда речь идет о смыслообразующих изменениях для организации, или когда очевидно, что существующая корпоративная культура не позволит осуществить задуманные изменения, либо в силу антагонистичности по отношению к задуманным изменениям, либо в силу собственной укорененности.

«Корпоративная культура – вторична»

Мы согласны с тем, что изменение корпоративной культуры может произойти после, то есть, в результате организационных изменений. При условии, что такие изменения были проведены продуманно, и, главное, экологично для культуры.

Мы не согласны, что изменение корпоративной культуры – это отдельный этап общего процесса преобразований. Так как культура, с нашей точки зрения, все-таки первична, она проходит красной линией через все этапы преобразований, и уже само принятие решения об изменениях должно базироваться на анализе влияния этого изменения на корпоративную культуру.

План внедрения преобразований, тактические инструменты, с помощью которых изменения будут донесены до людей – все это должно быть соотнесено с особенностями внутренней культуры, иначе последствия будут весьма удручающие.

Марк Розин, президент компании «Экопси Консалтинг» в статье «Советы консультанта защитный нарост» привел такой пример:

«В крупной IT-компании была внедрена новая информационная система управления проектами. Одной из заявленных целей внедрения было предотвращение «излишней клиентоориентированности» – ситуаций, когда сотрудники начинают выполнять клиентский проект еще до заключения договора. Новая система не давала открыть проект, пока не будут внесены обширные сведения о клиенте, проекте, финансовых условиях взаимодействия и в том числе о самом договоре. К радости топ-менеджмента, через год после внедрения системы случаи работы без договора прекратились, и была обеспечена полная прозрачность проектной деятельности.

Еще через год руководство неожиданно столкнулось с немыслимой ситуацией: клиент не платит деньги за выполненную работу, которая, как оказалось, никак не была задокументирована. Как же так – ведь открыть проект и обеспечить его финансирование невозможно, не внеся в систему информацию о договоре. Обнаружилось, что с точки зрения системы договор существует. Топ-менеджмент решил разобраться в ситуации. Результаты оказались шокирующими: информация, внесенная в систему, более чем наполовину состояла из муляжей. Продавцы и технологические подразделения, столкнувшись с тем, что из-за сложности и строгости системы они теряют клиентов, научились ее обманывать: «Давайте поставим номер договора и попросим клиента и бухгалтерию зарезервировать место под договор с таким номером – и тогда мы сможем начать работать». При этом кроме номера договора нужно ввести в систему еще массу полезной и бесполезной информации – в итоге более 50 % информации в системе не соответствовало действительности. Более того, пристальный анализ показал, что каждый производственный и продающий отдел нанял специалистов, в функции которых входило исключительно изготовление муляжей. Численность таких специалистов на исходе второго года составляла 7 % от численности всей компании с соответствующей статьей расходов на организацию рабочих мест, налоги, затраты на поиск, обучение и т. п.