Корпоративная культура – зеркало руководителя?

3. Корпоративная культура – часть организационной культуры. Можно найти, например, утверждения о том, что организационная культура – это культура материнской организации, а корпоративная – культура подразделений этой организации в других странах. Этой точки зрения придерживаются такие исследователи как В. В. Щербина, Л. Колесникова, Ю. Д. Красовский, Б. З. Мильнер, Е. Г. Молл, В. Перекрестов.

Для того чтобы избежать путаницы в терминологии, отметим, что в данной книге понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» употребляются как синонимичные, при этом интересной представляется точка зрения, в частности, Л. Кроля, который вводит понятие управленческая культура в своей книге «Управленческая культура организаций».

Вопрос о механизмах возникновения и формирования корпоративной культуры также имеет несколько трактовок. Некоторые исследователи полагают, что культура привносится в организацию ее руководством или основателями. Другие считают, что корпоративная культура представляет собой результат исторического развития организации.

Например, согласно Э. Шейну, у корпоративной культуры три основных источника:

1. Взгляды, ценности и представления основателей организации.

2. Коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации.

3. Новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Дж. Котлер, автор книги «От хорошего к великому», утверждает, что есть лишь два способа привить работникам корпоративные ценности: постоянная и широкая пропаганда корпоративных норм поведения, и ежеминутная демонстрация лидерами приверженности корпоративным ценностям. Именно ценности, которые разделяют и декларируют учредители и наиболее авторитетные члены организации, являются тем фактором, от которого зависит сплоченность работников, формируется единство взглядов и действий, и, соответственно, обеспечивается достижение целей организации.

Исходя из вышеизложенного, можно предположить, что корпоративная культура формируется двумя путями:

а) естественным, возникая вследствие ассимиляции или конфликтов конкурирующих ценностей и поведенческих моделей, которые привносятся первыми лицами компании;

в) в сочетании с принесенной извне культурой и нормами, которые активно пропагандируются и наблюдаются в поведенческих моделях лидеров организаций.

Кроме того, мы полагаем, что корпоративную культуру формируют не только первые лица, но и команда топ-менеджеров и менеджмент среднего звена.

Этот вопрос мы подробно рассмотрим в главе, посвященной диагностике корпоративной культуры.

И еще один момент, который вызывает дискуссию – влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Одни исследователи уверены, что корпоративная культура способствует повышению эффективности организации и является проводником организационных изменений. Другие же, наоборот, видят в корпоративной культуре некий тормоз для нововведений.

Что мы думаем по этому поводу? Корпоративную культуру можно назвать иммунной системой организации, которая очень чутко реагирует на все новое и чужеродное, защищая целостность организма и заботясь о его сохранности. Одни корпоративные культуры помимо того, что положительно влияют на эффективность организации, также являются достаточно гибкими и способны воспринимать изменения, которые проводятся ради блага организации. Другие культуры способны не только оказывать деструктивное действие на организацию, но и блокировать все новое, несмотря на очевидные потенциальные преимущества.

Американские ученые Эрих Флемхольц и Ивонн Рендл отметили эту особенность корпоративной культуры в своей книге «Corporate Culture: The Ultimate Strategic Asset»:

«Большинство организаций признают, что хорошо организованная корпоративная культура может способствовать достижению успеха в каждом аспекте производительности в экономике и финансовом росте. Например: в США компании Continental Airlines, Kentucky Fried Chicken, Siemens KWU и Ernst&Young, а также компания Hyundai в Великобритании успешно изменили свою корпоративную культуру и стали ведущими организациями. Эти изменения привели к положительному повышению организационной эффективности. Starbucks Coffee Company, которая развилась из двух розничных магазинов в США до более 2500 магазинов по всему миру, в течение последнего десятилетия является примером того, как компания может стать успешной после введения новой корпоративной культуры. Starbucks Coffee Company рассматривает культуру как критический фактор успеха организации: «отношение к сотрудникам компании влияет на способ взаимоотношений с нашими клиентами и, в свою очередь, наш успех включает в себя производительность труда работников». Основываясь на таком подходе, компания организовала подбор и управление персоналом таким образом, чтобы сотрудники чувствовали себя нераздельно связанными с компанией».