Корпоративная культура – зеркало руководителя?

7. Агрессивность.

На основе данной модели для любой организационной культуры составляется индивидуальный профиль с семью шкалами, с помощью которого можно диагностировать наличие тех или иных параметров в существующей культуре организации. Кроме того, профиль, построенный таким образом, применяется также для определения, подходит тот или иной сотрудник организации, и насколько он впишется в существующую корпоративную культуру.

Подход авторов модели, основанный на том, что корпоративную культуру организации отличает от других определенный набор параметров, в целом находит подтверждение на практике. Однако, в отличие от Э. Шейна, который обозначил, в какой именно сфере организационной жизни – декларируемом публичном пространстве, или в неосознаваемом коллективном бессознательном, которое может зафиксировать лишь сторонний взгляд – проявляются ценности организации, авторы предлагают некий статичный набор из семи параметров, которые характеризуют любую организацию. Этот подход представляется нам весьма спорным, в силу того, что данные параметры могут быть отличными для разных организаций.

Модель Д. Денисона

В 1990 г. профессор и консультант по организационной культуре Д. Денисон представил модель, согласно которой организационная культура может быть описана с помощью четырех общих измерений: Миссия, Адаптивность, Участие (вовлеченность) и Последовательность (согласованность). Каждое из этих измерений далее описывается с помощью следующих трех субизмерений:

1. Миссия:

– стратегическое направление и намерения;

– цели и задачи;

– видение.

2. Адаптивность:

– способность к изменениям;

– сфокусированность на клиенте;

– обучаемость организации.

3. Участие:

– расширение возможностей;

– развитие потенциала.

4. Последовательность:

– основные ценности;

– согласие;

– координация/интеграция.

В своих исследованиях Денисон использовал также шкалу конкурирующих ценностей – Гибкость/Стабильность и Внешний/Внутренний фокус.

В данной модели представлен иной набор параметров организационной культуры, которые также заслуживают пристального исследовательского внимания, так как многие компании успешно используют данную модель в своей практике.

Модель Й. Кунде

Датский консультант по маркетингу и менеджменту Йеспер Кунде в своей книге «Корпоративная религия» представил модель успешной компании, в которой объединил внутреннюю культуру организации, ее внешнее позиционирование и цели менеджмента. В основе модели лежит корпоративная религия, благодаря которой все сотрудники обладают единой системой ценностей: «Корпоративная религия – это совокупность ценностей, объединяющих организацию вокруг миссии и видения. Это дух компании – ряд установок и принципов, на которых основана компания. Это ценности, которые по-настоящему вдохновляют, потому что их разделяют все». Для реализации модели руководство должно объединить организацию вокруг сильной идеи, общего видения, и в соответствии с этим руководить компанией.

Модель Йеспера Кунде, вызвавшая в свое время большой резонанс в кругу теоретиков и исследователей корпоративной культуры, представляется нам любопытной, но достаточно рискованной. С нашей точки зрения, вводить в корпоративную культуру термины, связанные с религией, недопустимо и возможно даже предосудительно, так как таким образом автор сакрализирует организации, требуя от людей, которые в них трудятся, «религиозного экстаза». Полагаем, что такой подход к организационной культуре опасен, так как наделяет корпорации сверхзначимостью, которая не присуща им изначально.

К сожалению, такие примеры есть и на постсоветском пространстве. В декабре 2013 г. в журнале «Harvard Business Review» вышла статья «Насаждаем ценности. Насильно!», в которой со слов сотрудников корпорации «Уралсиб» описывались корпоративные практики, схожие с данной моделью. Приведем здесь некоторые выдержки из нее.

«Как говорится на сайте «Уралсиба», в 2010 году корпорация «модернизировала действующую систему управления по цели (BSC), интегрировав в нее систему управления по ценностям (MBV)». Речь идет о создании единой иерархической системы корпоративных ценностей, представлений о добре и зле, которые регулируют поведение людей. Предполагается, что в такой системе не бывает конфликтов интересов, отношение людей к труду становится осознанным, появляется энтузиазм, преданность делу, усиливается ответственность. То есть человек теперь не просто зарабатывает деньги и, возможно, самореализуется, но исполняет миссию, избранную компанией и признанную своей. Вопрос в том, какие ценности выбирает компания, и согласуются ли они с личными ценностями сотрудников?