Корпоративная культура – зеркало руководителя?

Мы согласны с тезисом, что корпоративная культура действительно первична. Приживутся ли в компании запланированные организационные изменения, зависит от существующей корпоративной культуры, а также от того, насколько эти изменения соответствуют, или, наоборот, противоречат и угрожают этой культуре.

Проиллюстрируем свою точку зрения следующими примерами.

Пример изменений в компании без учета корпоративной культуры

Евгений Красюк в своей книге «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат танцевать» описал реальные события:

«Глава компании Сбербанк Герман Греф питал большой интерес к японской модели управления TPS (Toyota Production System, знаменитая фирменная система японского автоконцерна). И когда руководством было принято решение, что компания нуждается в серьезных изменениях, Греф решил, что обновление Сбербанка начнется именно с внедрения этой системы. С его точки зрения, система базировалась на действующих технологиях, что сразу можно было предъявить недоверчивым коллегам и акционерам. Одновременно система обещала поменять ценностные ориентиры сотрудников быстрее чем что бы то ни было. Сделать персонал более восприимчивым к последующим изменениям. Слова lean, Toyota, а также кайдзен вписали в текст стратегии. «Кай – изменение, зен – хорошо», – поясняла сноска. Реформы Сбербанка начинались с самого трудного – ломки менталитета.

По расчетам консалтинговой компании МсКinsey выходило, что крупный банк должен провести от 1000 до 2000 lean-трансформаций – иначе заложенный в методе потенциал не получал полной реализации.

Главной проблемой были кадры, ответственные за изменения на местах. Ведь эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и предлагать их решения. Подготовка каждого такого специалиста занимала не меньше полугода. А всего носителей изменений, по оценкам МсКinsey, должно быть 0,5–1% от штатной численности, т. е. речь шла о 2000 сотрудников. Для быстрого распространения системы было предложено открывать так называемые lean-лаборатории, где отобранные сотрудники проходили бы обучение, а затем отправлялись в территории сеять новое знание.

Первые lean-лаборатории появились в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. В их роли выступали обычные отделения. Там устанавливали телевизоры (чтобы посетители не скучали в очереди) и кофейные автоматы (аромат кофе успокаивал нервы). В зале работал внимательный администратор. Операционистки улыбались и были расторопнее, чем обычно. Это то, что видел клиент. За занавесом тем временем велась неутомимая борьба с потерями. Они скрывались повсюду: в процедурах, перемещениях и даже предметах.

Муда (потери) была сквозной темой ежедневных (утром и вечером) и обязательных для персонала «пятиминуток креатива». Так на свой манер банк воспроизводил опыт бригад производительности и кружков качества, которые еще в конце 60-х придумал профессор Токийского университета Каору Исикава.

Руководство было в восторге от первых результатов нововведений, считая, что персонал с азартом принял новые правила и «в глазах у людей горит огонек, люди «заражены «собственными успехами». Иначе атмосферу в коллективе описывали рядовые сотрудники: «От усталости у многих заплетался язык, а ум заходил за разум. Люди пребывали в постоянном напряжении оттого, что не понимали, что им нужно делать, как и когда. Коллеги панически боялись остаться без работы. Одним словом, люди были на грани нервного срыва».

Руководство торопило события и требовало динамики. Но темпы и сроки не выдерживались. Проект выходил сложнее, чем казался.

Начальный этап реформ Сбербанка был не просто попыткой проверить работоспособность японских ноу-хау на собственных клерках. Это была репетиция многолетних сражений менеджмента с персоналом, желавшим, в сущности, лишь одного: чтобы его оставили в покое.

Пример изменений с учетом корпоративной культуры

Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Ро, эксперты в области организационной психологии, авторы бестселлера «В пустыню и обратно: величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса», на примере крупнейшей мировой корпорации Unilever показали, каких результатов может добиться бизнес, сделав ставку на глубинные изменения корпоративной культуры.

«Компания переживала нелегкие времена: качество продукции катастрофически падало, финансовые показатели снижались, доля рынка уменьшалась. Руководство было сфокусировано на текущей прибыли, никто не смотрел вперед и не думал о стратегии. Развитием персонала практически не занимались. По сути, компания нуждалась в радикальных переменах.

Опыт корпорации Unilever показал, что выход есть – чтобы провести успешные преобразования, необходимо изменить взгляд людей на то, чем они занимаются. Многоаспектная программа обучения, вовлекающая не только менеджмент, но и весь персонал, позволила перестроить все производственные процессы одной из компаний, входящих в Unilever, и добиться небывалого роста бизнеса.