Корпоративная культура – зеркало руководителя?

Итак, что же произошло? Топ-менеджмент реализовал свою идею – построил «идеальную» систему управления проектами. В отрыве от продаж и производства эта идея стала для них увлекательной корпоративной игрой. В то же время клиент ждал результата, а сейлы и технологи стремились начинать работу как можно раньше. В подавляющем большинстве случаев это стремление было вполне оправданным, поскольку приносило пользу как клиенту, так и компании (ранний старт проекта не только повышал удовлетворенность клиента, но и улучшал показатели консультантов и программистов). Минимизацию же рисков обеспечивала вовсе не система (которая могла минимизировать риски только путем разрушительного для бизнеса торможения всех процессов), а наличие у технологов и сейлов неформальных отношений с клиентами. Производственные и продающие подразделения сформировали своего рода «защитный нарост», который предохранял их от вредного воздействия управленческих игр, позволял делать счастливыми клиентов и зарабатывать деньги для компании. Этот защитный нарост включал в себя дополнительный персонал (администраторов по работе с системой) и специальные компетенции (в том числе изготовление муляжей).[5]

Изменения корпоративной культуры

В каких случаях есть смысл менять корпоративную культуру? Современные исследователи в области управления изменениями Эмили Лоусон и Колин Прайс ввели такое понятие как масштаб изменений. В «Вестнике McKinsey», в статье «Психология управления преобразованиями» они выделили три типа преобразований в зависимости от их сложности.

1. При преобразованиях первого типа компания просто совершает определенные действия ради достижения нужного результата и при этом ничего не изменяет в привычном стиле работы. Пример такого преобразования – отделение непрофильных активов компании ради концентрации на основном бизнесе.

2. При преобразованиях второго уровня сложности сотрудникам придется учиться работать по-новому, но в соответствии с некими уже существующими установками. Например, компания, растущая за счет инновационной деятельности, может обеспечить себе приток новых идей, наладив сотрудничество с университетами и исследовательскими институтами.

3. Третий уровень сложности – глубокие, культурные преобразования. Например, намерение руководства внедрить в организации культуру предпринимательства и мышления «в духе собственника». Подобные преобразования требуют изменения не только в поведении, но и в умах всех сотрудников организации, поэтому не могут не вызвать ответной реакции.

Как мы видим, изменения первого и второго уровней, касающиеся технологических или общих бизнес-целей, вряд ли встретят сопротивление со стороны существующей корпоративной культуры организации, так как не оказывают на нее значительного влияния и не угрожают ее существованию.

Такие изменения могут быть реализованы без предварительной «подготовки почвы». Что же касается изменений третьего уровня сложности, то есть глубинных изменений, связанных с целями организационного развития, то именно они сильнее всего затрагивают корпоративную культуру организации. Принятие решения о подобных преобразованиях должно в обязательном порядке сопровождаться анализом и диагностикой существующей корпоративной культуры, прогнозированием степени влияния на нее этих изменений, а также тщательно спланированной и проведенной работой по подготовке внутренней среды организации к принятию нововведений.

Яап Бунстра в своей книге «Cultural Change and Leadership in Organizations» выделяет 8 причин для изменений культуры:

1. Выживание в ситуации кризиса.

2. Усиление существующих позиций.

3. Выход на международные рынки.

4. Перезапуск бизнес-плана.

5. Переквалификация с видом на будущее.

6. Чрезмерное культурное разнообразие в компании (сложности с достижением консенсуса).

7. Прорывные инновации.

8. Максимизация потребительской ценности.

Каждое из этих изменений, по мнению автора, требует тщательного и проработанного подхода, продуманного лидерского стиля и разработанной методологии вмешательства в существующий порядок вещей.

Еще один не менее важный момент для изменения корпоративной культуры – слияния или поглощения организаций.