Читаем Кризис полностью

Третий маршрут – это общемировые соглашения, разработанные всемирными институтами и одобренные не только Организацией Объединенных Наций с ее всеобъемлющей мировой миссией, но и другими международными организациями с более конкретными миссиями – будь то организации в области сельского хозяйства, торговли животными, авиации, рыболовства, продовольствия, здравоохранения, китобойного промысла и так далее. Как и в случае ЕС, очень просто демонстрировать цинизм в отношении Организации Объединенных Наций и других международных агентств, чья власть в целом слабее, чем у ЕС, и гораздо слабее, чем власть большинства национальных государств в пределах их границ. Но международные агентства уже добились многого и предлагают механизмы достижения дальнейшего прогресса. Основными успехами на этом пути можно считать полную ликвидацию оспы в 1980 году; Монреальский протокол 1987 года по защите озонового слоя; Международную конвенцию 1978 года по предотвращению загрязнения с судов (МАРПОЛ 73/78), которая требует обязательного отделения нефтяных трюмов от водяных балластных танков, а также устанавливает, что всякая морская транспортировка нефти должна осуществляться танкерами с двойным корпусом; Морскую конвенцию 1994 года, которая разграничила исключительные национальные зоны и общие международные экономические зоны; и Международный орган по морскому дну, который обеспечивает правовую основу разработки минеральных ресурсов в море вне национальной юрисдикции.

Глобализация порождает проблемы и способствует их решению. Одной из зловещих сторон глобализации видится рост и распространение проблем по всему миру: конкуренция за ресурсы, глобальные войны, загрязнение, парниковые газы, болезни, перемещения людей и многое другое. Но глобализация также сулит обнадеживающие перспективы, распространение факторов, способствующих разрешению мировых проблем: информация, коммуникации, признание климатических изменений, ряд доминирующих языков, признание условий и решений, существующих и опробованных в других регионах, а также постепенное осознание того, что мир взаимозависим, что мы обречены побеждать и проигрывать вместе. В моей книге «Коллапс», опубликованной в 2005 году, я сравнивал эти проблемы и решения со скачками, точнее, с состязанием между лошадью разрушения и лошадью надежды. Это не обычные скачки, когда оба животных бегут с примерно постоянной максимальной скоростью все отмеренное расстояние. Вместо того мы имеем экспоненциальное ускорение, когда каждая из двух лошадей бежит все быстрее и быстрее.

В 2005 году не было понятно, какая лошадь победит. Сегодня, в 2019 году, очевидно, что обе лошади продолжали ускоряться последние 14 лет. Наши проблемы, особенно численность населения и общемировое потребление, заметно усугубились. Но признание этих проблем и общие усилия по их преодолению также сделались заметно активнее. До сих пор нельзя предугадать, какая лошадь выиграет скачки. Но совершенно точно осталось меньше времени до исхода состязаний – лучшего или худшего.

<p><strong>Эпилог. Уроки, вопросы и перспективы</strong></p>

Прогностические факторы. – Неизбежны ли кризисы? – Роль лидеров в истории. – Роли конкретных лидеров. – Что дальше? – Уроки на будущее

Эту последнюю главу своей книги я начну с подведения итогов обсуждения того, насколько наша дюжина факторов из таблицы 1.2 – напомню, эти факторы мы изначально обозначили как влияющие на исход общенациональных кризисов – на самом деле применима к выборке из семи стран. Далее я намерен на основании сделанных выводов рассмотреть два общих вопроса о кризисах, которые мне часто задают: необходимо ли провоцирующее кризис острое потрясение, чтобы побудить государство к серьезным изменениям, и зависит ли ход истории в значительной степени от конкретных лидеров. Затем я опишу стратегии для углубления понимания нашего кризиса, а в завершение постараюсь объяснить, какие уроки на будущее мы можем извлечь из этого понимания.

1. Признание кризиса

Индивидам признавать что-либо проще, чем государствам, поскольку в первом случае не нужно добиваться общего согласия множества сограждан: все решает один человек, который признает или отвергает факт кризиса. Но даже для индивида все далеко не всегда сводится к простому выбору между «да» и «нет». Возможны минимум три осложнения: индивид может изначально отрицать наличие кризиса, признавать только часть проблем или преуменьшать серьезность происходящего. Но в конце концов он, как говорится, все же принимается звать на помощь. С практической точки зрения это – момент признания кризиса. Общенациональные кризисы содержат указанные три ограничения, но к ним добавляется четвертое: государство есть множество граждан, разделенных на группы, а также несколько лидеров со многими последователями. Эти группы, а также лидеры и последователи часто расходятся во мнениях относительно кризиса.

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес