Читаем Кризис полностью

Подобно индивидам, государства могут изначально игнорировать, отрицать или недооценивать проблему, пока эта «фаза отрицания» не будет опровергнута каким-либо внешним воздействием. Например, еще до 1853 года Япония знала об агрессии Запада против Китая (1839–1842) и о росте западной угрозы для самой Японии. Но страна отказывалась признавать кризис и не приступала к обсуждению реформ до прибытия коммодора Перри 8 июля 1853 года. Точно так же Финляндия реагировала на советские требования конца 1930-х годов, хотя знала, что СССР обладает многочисленным населением и огромной армией; Финляндия не воспринимала угрозу всерьез до нападения 30 ноября 1939 года. Когда все произошло, финны практически единодушно взялись за оружие. Напротив, прибытие Перри действительно заставило Японию признать, что у страны возникли насущные проблемы, но реформаторы (противники сёгуна) не могли договориться с правительством о том, как лучше ответить на вызов. Эти разногласия разрешились только 15 лет спустя, когда реформаторы свергли сёгуна.

В некоторых других общенациональных кризисах имелось общее согласие по поводу того, что страна действительно столкнулась с какими-то важными проблемами, однако по поводу того, в чем именно состоит проблема, мнения расходились. В Чили Альенде и левые политики считали проблемой чилийские институты власти, нуждающиеся в реформах, тогда как для правых политиков проблемой были сам Альенде и предлагаемые им реформы. Аналогичным образом в Индонезии коммунисты видели проблему в индонезийском правительстве, которое следует реформировать, а индонезийская армия усматривала проблему в коммунистах и предлагаемых ими реформах. В обоих случаях кризис не удалось преодолеть ни за счет общенационального консенсуса, ни за счет того, что одна сторона взяла верх силой, но пощадила жизни и права своих побежденных противников. (Последнему сёгуну из династии Токугава позволили отойти от дел, и он прожил при реставрации Мэйдзи еще 34 года.) В Чили и Индонезии кризис разрешили победители, истребив большую часть побежденных.

Австралия и Германия после Второй мировой войны обе долго отрицали нарастание кризиса. Австралия цеплялась за свою британскую белую идентичность. Германия долго отвергала необходимость признания ответственности простых людей за нацистские преступления и отказывалась мириться с суровой реальностью территориальных потерь, а также с существованием в Восточной Европе коммунистических правительств. Эти вопросы решались в Австралии и в Германии медленно и демократично, пока электорат не добился национального консенсуса, достаточного для изменения государственной политики.

Наконец сегодня, когда я пишу эти строки, Япония и США до сих пор практикуют выборочное отрицание своих основных проблем. Япония в настоящее время признает некоторые проблемы (большой государственный долг и старение населения), но не считает нужным заботиться о положении японских женщин. Кроме того, она отрицает другие проблемы: отсутствие признанных альтернатив иммиграции для преодоления демографических трудностей; исторические причины напряженных отношений с Китаем и Кореей; нежелание признавать, что традиционная политика, направленная на захват заморских природных ресурсов, а не на совместную их эксплуатацию, уже устарела. Соединенные Штаты Америки по-прежнему не хотят замечать наши собственные проблемы: политическую поляризацию, низкую явку избирателей, препятствование свободной регистрации избирателей, неравенство, ограниченную социально-экономическую мобильность и сокращение государственных инвестиций в общественные блага.

2. Принять ответственность, избегать жалости к себе и перестать обвинять других

Следующим шагом в преодолении индивидуального кризиса, после того, как мы признали, что кризис налицо, является принятие личной ответственности за происходящее: не стоит предаваться жалости к себе или воображать себя жертвой, нужно осознать необходимость личных изменений. Это же верно для государств, хотя и здесь сказываются те самые ограничения, которые приводились выше, применительно к признанию факта общенационального кризиса: принятие ответственности и отказ от жалости к себе – это не просто выбор между «да» и «нет», как для индивидов, так и для государств. Последние состоят из различных групп граждан, а также лидеров и их последователей, которые часто расходятся во мнениях.

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес