Читаем Кризис полностью

На деле же честная самооценка состоит из двух этапов. Во-первых, человек или народ должны располагать точным знанием. Но это знание не так-то просто приобрести; неспособность успешно отреагировать на кризис может быть вызвана дефицитом информации, а вовсе не моральным пороком (сознательной ложью). Второй этап заключается в честной оценке знания. Увы, любой человек, сколько-нибудь осведомленный о наших порядках, скажет, что людям весьма свойственна склонность к самообману.

Легче всего охарактеризовать те случаи честной национальной самооценки (или ее отсутствия), когда во главе страны стоит сильный лидер или диктатор. Тут страна и народ демонстрируют честную самооценку или отказываются от нее, поскольку так поступает лидер. Общеизвестны за пределами Германии противоположные примеры из немецкой истории. Канцлер Бисмарк, выдающийся прагматик, преуспевший в непростом деле объединения Германии. Император Вильгельм II, эмоционально нестабильный фантазер, плодил врагов Германии и втянул страну в мировую войну, которую Германия проиграла. Гитлер, человек гораздо более умный и гораздо более злой, опроверг собственные первоначальные успехи бездумным нападением на Советский Союз и объявил войну США, уже воюя с СССР и Великобританией. Совсем недавно Германии повезло в том, что на протяжении нескольких лет ее возглавлял реалист Вилли Брандт, которому хватило мужества проводить болезненную для немцев, но честную политику в Восточной Европе (признание Восточной Германии и согласие с отторжением других немецких территорий); тем самым были обеспечены предпосылки воссоединения двух Германий 20 лет спустя.

Менее известен западной публике, но столь же ярок по контрасту между сменявшими друг друга лидерами случай Индонезии. Основатель и первый президент страны Сукарно убедил себя и убеждал других в том, что обладает уникальной способностью слышать даже бессознательные пожелания индонезийского народа. Пренебрегая собственными проблемами Индонезии, он активно участвовал в мировом антиколониальном движении и приказал индонезийской армии захватить малазийскую часть Борнео вопреки воле населения и скептицизму своих офицеров. К сожалению для Сукарно, генерал Сухарто, второй президент Индонезии, был (до заката своей политической карьеры) выдающимся реалистом, предпочитал действовать осторожно и только тогда, когда был уверен в успехе. Потому Сухарто со временем удалось потеснить Сукарно, лишить его власти, отказаться от мировых амбиций, завершить малазийскую кампанию и сосредоточиться на внутренних делах Индонезии (где он проявил себя тираном, но это уже другой вопрос).

Следующие три случая – это истории государств, где не было единоличного могущественного лидера, но где все же удалось добиться национального консенсуса на основе честной самооценки. Япония эпохи Мэйдзи была вынуждена смириться с мучительным осознанием того, что ненавистные западные варвары сильнее и что страна может окрепнуть, только обучаясь у Запада. Японцы добывали точные и актуальные знания о Западе, отправляя в Европу и США правительственных чиновников и обычных граждан. Напротив, катастрофическое по последствиям вступление Японии во Вторую мировую войну отчасти объясняется тем, что молодым, опьяненным зримой силой армии японским офицерам 1930-х годов недоставало непосредственного знания Запада. Финнам пришлось осознать, что их страна вряд ли дождется поддержки от потенциальных союзников и что политика Финляндии в отношении СССР должна строиться на завоевании доверия соседа и на понимании советской точки зрения. Наконец, Австралия достигла национального консенсуса, когда стало понятно, что былое экономическое и военное покровительство Великобритании осталось в прошлом, и что для австралийцев гораздо важнее взаимодействие с азиатскими государствами и Соединенными Штатами Америки.

Последние два случая связаны с отсутствием честной самооценки в наши дни. Как уже отмечалось, нынешняя Япония признает отдельные обозначенные проблемы, но не проявляет достаточной реалистичности в отношении других. США также испытывают дефицит честной самооценки, и прежде всего это проявляется в том, что многие американские граждане и политики не воспринимают наши основные текущие проблемы всерьез. Многие американцы также обманывают себя, обвиняя другие страны в наших текущих проблемам. Скептицизм по поводу науки становится все более распространенным в США, и это очень плохое предзнаменование, поскольку именно наука, в первую очередь, предлагает точное описание и понимание реалий мироздания.

8. Исторический опыт предыдущих национальных кризисов

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес