Личностный потенциал. Структура и диагностика

Автономия, в свою очередь, тоже является неоднородным конструктом – выделяют ее реактивную и рефлексивную формы, которые проявляются в разных, порой противоположных, поведенческих паттернах ( Koestner, Gingras, Abutaa et al., 1999). Реактивная автономия проявляется в сопротивлении рамкам, контролю, отрицании советов и помощи окружающих, подчеркивании самостоятельности, независимости и отдельности. Рефлексивная же автономия проявляется в чувстве аутентичности, свободе выбора, ответственности и вовлеченности в происходящее. Группой исследователей был проведен интересный квазиэксперимент, в котором моделировалась ситуация принятия решений. Зависимой переменной являлось то, насколько испытуемый прислушивался к советам экспертов; материалом для исследования служило моделирование ставок на скачках лошадей, дизайн исследования включал три группы относительно разной степени компетентности экспертов ( там же ). Индивиды с высокой степенью рефлексивной автономии прислушивались к мнению компетентных экспертов и достаточно быстро идентифицировали и игнорировали мнение некомпетентных экспертов. Индивиды же с высокой степенью реактивной автономии игнорировали советы как некомпетентных, так и компетентных экспертов. Для последних стремление рискнуть, самоутвердиться и проявить/проверить свою компетентность оказывалось важнее, чем, прислушавшись к совету, использовать чужую экспертизу для достижения наивысшего результата. Отказываясь от помощи экспертов, такие индивиды ограничивают арсенал возможных решений.

Согласно теории самодетерминации, человек имеет три базовых потребности: потребность в автономии, потребность в соотнесенности с другими людьми, потребность в компетентности. В организационном контексте эти потребности оказываются не менее значимыми, чем в других сферах жизни человека. Рабочая обстановка, психологический климат, межличностные отношения между работниками внутри организации оказывают влияние на базовые психологические потребности. Кроме индивидуальных особенностей мотивации и толкования событий, присущих каждой личности, на формирование мотивационных тенденций и каузальных ориентаций может оказывать влияние и средовой фактор – в нашем случае это особенности деятельности индивида в компании, климат организации, стиль управления, корпоративная культура компании. Так, контекст, поддерживающий автономию, предоставляет требующуюся для выполнения работы информацию, поддерживает возможность выбора и свободы действий; контролирующий контекст диктует правила и условия, задает стереотипы поведения, создает напряжение и давление; амотивирующий контекст затрудняет обнаружение связи между приложенными усилиями и полученными результатами, не предоставляет полезной для достижения результатов информации ( Deci, Ryan , 1987).

Важными оказываются создаваемые менеджерами психологические условия для своих подчиненных, межличностный климат, поддержка инициативы и автономии, формат предоставления обратной связи (информирующей, а не контролирующей), признание вклада и перспектив сотрудников, поддержка их инициативы ( Deci, Connell, Ryan , 1989; Deci, Eghrari, Patrick, Leone , 1994). Поддержка автономии заключается в понимании и признании перспектив своих подчиненных, поддержке их инициативы, снижении контроля и давления, предоставлении релевантной информации; она способствует ощущению удовлетворенности от работы, продуктивности в решении творческих задач, когнитивной гибкости и концептуальному пониманию, более высокому принятию организационных изменений и психологической адаптации ( Gagné, Deci , 2005). Поддерживает автономию и разумная аргументация необходимости выполнить ту или иную задачу, предоставление свободы выбора относительно способа решения задачи и признание возникающих чувств у работников при выполнении задачи – это способствует интернализации ценности деятельности ( Gagné, Koestner, Zuckerman , 2000). В этом же исследовании было приведено подтверждение того, что поддержка автономии помогает сотрудникам разного уровня справляться с организационными изменениями и сопутствующим им сопротивлением, снижает проявляющийся при этом организационный стресс, повышает субъективное благополучие и уровень удовлетворенности сотрудников. Авторы приводят три рекомендации по сопровождению организационных изменений на основе теории самодетерминации:

• Информировать сотрудников о предстоящих изменениях и об их необходимости, а также о последствиях этих изменений для организации.

• Выслушивать и признавать чувства и опасения сотрудников, создавать и поддерживать атмосферу доверия.

• Предлагать возможность выбора путей имплементации изменений, вовлекать сотрудников в процесс принятия решений и внедрения изменений.