Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

Но готовности, к сожалению, мало. Сотрудник также должен быть способен учиться. Не все имеют такую способность, а некоторые люди утрачивают ее со временем. И это должно учитываться еще на стадии найма, а не выясняться уже после того, как человек впустую потратит свое и ваше время. Это мой ответ на вопрос, что делать, если сотрудники не хотят учиться.

В этой книге я рассматриваю процессы обучения в компании в отрыве от основного потока создания ценности. В реальной жизни так делать не надо, нужно смотреть на всю компанию в целом и учитывать, по мере возможности, эффекты от воздействия внешних систем. Поэтому в реальной жизни, чтобы не мучаться вопросом, что делать, если сотрудники не хотят учиться, нужно смотреть, кого принимают на работу.

Кстати, иногда увлеченность идеей «постоянного развития» тоже становится опасной. Бывает, что она перерождается в маниакальное посещение бесконечной череды разнообразных обучающих и развивающих мероприятий, когда человек не вылезает из форумов и образовательных программ, а все остальное время проводит в чтении всех бизнес-книг подряд. Он становится кладезем информации, но, увы, информации по большей части бесполезной. Это встречается не часто, но мне приходилось сталкиваться с такими людьми.

Итак, разумная готовность к обучению должна стать критерием при приеме на работу. Но из всех правил есть исключения, и иногда прочие профессиональные достоинства человека перевешивают недостаток готовности к обучению. Но это очень редкая ситуация, и ценность такого профессионала имеет свои пределы. Самые глубокие знания со временем устаревают, самые надежные связи истончаются. Поэтому делать ставку на длительное сотрудничество с подобным сотрудником нерационально.

Будем исходить из того, что принципиально необучаемых сотрудников в компании нет или что они уже выявлены и вынесены за рамки нашего обсуждения.

Если человек не хочет и не может учиться – его не нужно обучать. Логика «не умеешь – научим, не хочешь – заставим» здесь не работает, это бессмысленное расходование ресурсов. Был период, когда я ей следовал, так что знаю, о чем пишу. Всех оставшихся учить надо. Только следует определить, чему и в какой последовательности.

Уточню, что есть так называемое обязательное обучение – некоторые виды повышения квалификации, техника безопасности, правила проведения отдельных видов работ и тому подобное. Порядок проведения этого обучения регулируется соответствующими правилами и не может управляться волей руководителей, даже самого высокого ранга. В большинстве случаев выбор преподавателей для обязательного обучения также ограничен – им требуется соответствующая аккредитация, так что все, связанное с этим обучением, лучше доверить соответствующим сотрудникам – эйчарам и специалистам по охране труда. Вмешательство в их работу в столь деликатной сфере ничем хорошим не кончится.

Обучение как корпоративная культура

Итак, оговорив исключения, начнем с того, чему нужно учить всех сотрудников любого предприятия. Это то, что, с одной стороны, объединяет работников в единый коллектив, а с другой стороны, уникально для этого коллектива. То, что принято называть корпоративной культурой.

Корпоративная культура состоит из двух составных частей – философии компании и правил поведения, присущих именно этой компании. На интуитивном уровне культура есть у любой организации. Пусть слово «культура» не вводит вас в заблуждение. Это не какая-то позитивная категория. Неуважение к партнерам и наплевательское отношение к клиентам – тоже философия, а хамское поведение по отношению к подчиненным можно расценивать как правило поведения. Бескультурье – тоже форма культуры, просто варварской.

Но если варварская культура сама собой быстро усваивается сотрудниками, которые не успели или не захотели вовремя сменить работу, то культура позитивная, более глубокая, сложная и в каком-то смысле менее естественная для человека, нуждается в разъяснении и внедрении.