Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

Но если по каким-то причинам сотрудники из разных страт все же оказываются на одном занятии, это надо учитывать при формировании команд, в которых на занятиях происходит групповая работа. В оптимальном варианте в группу должны входить сотрудники если не одного, то хотя бы сопоставимого уровня. И, конечно, желательно, чтобы у них были общие рабочие интересы. Не обязательно работники должны быть из одного отдела, но как минимум из смежных подразделений. Тратить время на то, чтобы выработать общий язык, во время занятия крайне неэффективно.

Подводя итог, повторюсь: в конечном счете при определении того, кого и чему учить, надо исходить из того, что это даст компании в целом и сотруднику в частности в обозримой перспективе.

Как комплектовать группы

Как я уже рассказывал, люди в начале обучения склонны искать виновных в проблемах в чужом огороде. Я решаю эту проблему, смешивая сотрудников смежных подразделений в одной группе. Это позволяет им лучше узнавать проблемы друг друга и мешает обвинять коллег без причины – в глаза это все-таки делать сложнее, чем за глаза. Постепенно, с моей модерацией и поощрением искренних выступлений о реальном состоянии дел, выявление проблем и их первопричин стало получаться лучше.

Надо уточнить, что при комплектовании смешанных групп стоит учитывать то, как их участники взаимодействуют в рабочих процессах.

Это должны быть сотрудники смежных подразделений, иначе между ними будет мало общего.

Более того, они должны находиться в едином потоке создания ценности.

Желательно не допускать слишком большой разницы в иерархическом положении участников одной команды. С группой в целом этому правилу следовать не получится, но работа в командах предполагает общение на равных, а это едва ли возможно между главным инженером компании и ведущим инженером ПТО.

Не надо ставить вместе очень быстрых и очень медленных, агрессивных и пассивных, остроумных и угрюмых – одни подавят других, и в результате часть участников не получит нужных навыков.

Надо помнить, что учебная аудитория – не место для демагогических рассуждений о равенстве, здесь надо уважать различия между людьми и учитывать их, чтобы обеспечить максимальную пользу каждому.

Но в случае, если разницу между участниками компенсировать не удастся, следует руководствоваться правилом движения колонны – скорость определяется по самому медленному участнику.

Обучение – это привилегия

Если компания организует обучение, то это не лишняя нагрузка, не блажь руководителя и не неизбежное зло, это – привилегия. У людей появляется возможность «повысить свою капитализацию», а эта возможность предоставляется далеко не во всех компаниях и уж, конечно, не всем сотрудникам.

К сожалению, я слишком поздно осознал, что это не очевидная мысль и ее надо отдельно объяснять. А если люди привыкают к тому, что получают что-то по умолчанию, то потом внушить им, что это достижение, которым надо гордиться, довольно сложно.

Изменение статуса обучения мы проводим за счет повышения статуса обученных сотрудников, но до желаемого уровня все еще довольно далеко. Связь между ростом компетенций и ростом зарплаты благодаря системе грейдов, в которой это учитывается, все уже поняли. Но вот понимание связи между ростом компетенций и обучением, как это ни удивительно, приходит не ко всем.

Хорошо было бы с самого начала обозначить, что на обучение попадают только лучшие, самые перспективные сотрудники, и благодаря учебе их перспективы значительно расширяются. Тем более что это правда.

Поэтому при формировании групп надо учитывать, что попадание на учебу должно быть поощрением, а не наказанием, и так и должно восприниматься. Если человек не хочет учиться, – что ж, не надо, но он должен сознавать, чего при этом лишается.

14. Как стимулировать сотрудников учиться

Что такое стимул

Сегодня всем известно, что слово «стимул» происходит от латинского «stimulus», что означало «палка с заточенным наконечником, которой погоняют ослов». Многие слова со временем радикально меняют свое значение, но почему-то даже далекие от латыни люди до сих пор часто считают лучшим стимулом именно палку.

Существуют обстоятельства, когда прямая угроза действительно помогает убедить людей что-то делать, но у этого метода есть несколько ограничений.

Во-первых, угроза должна быть реальной, то есть ее придется осуществить как минимум один раз, чтобы появился пример.

Во-вторых, угроза должна быть явно больше, чем ущерб, возникающий при ее игнорировании. Например, риск быть обруганным начальником явно меньше, чем последствия выполнения его указания выпрыгнуть из окна или провести пару выходных на учебе.