Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой

Лидер группы Лиам подошел ко мне, чтобы выразить благодарность за участие. «Знаю, день был длинным и трудным, как и последние несколько недель, но мы завершили его с хорошим результатом». Похоже, остальные были согласны. Лиам продолжил: «Хочу лично поблагодарить всех за готовность к обсуждению и за то, что вы решительно настроены на сотрудничество. Я действительно очень рад, что мы сделаем это вместе».

Расскажу немного больше, чтобы вы поняли, почему всего два пункта в списке имели такое большое значение, и оценили, как здорово, что все были с этим согласны.

В одно прохладное апрельское утро три недели назад мне позвонили. Человек представился Лиамом, сказал, что обратился ко мне по рекомендации нашего общего знакомого и хотел узнать, готов ли я помочь в решении его проблемы.

Лиам был президентом одного из подразделений технологической компании с центральным офисом в Чикаго, который недавно приобрел ирландский стартап-проект. Проходила интеграция персонала в компанию Лиама, но, по его словам, внедрение продвигалось «с некоторыми сложностями». Первое же общее собрание провалилось, один из сотрудников просто ушел после напряженного обсуждения схемы работы электронной почты, еще двое возмутились численностью привлеченного персонала.

Я понимал, что объединение команд вызовет беспокойство по поводу организации процессов и разделения клиентских счетов. Но просто не ожидал, что возникнут такие сложности. Профессионалы своего дела вели себя как малые дети.

После собрания он пообщался с каждым и объяснил, что подобное поведение недопустимо и в следующий раз стоит быть более открытыми идеям, чтобы постараться вместе найти решение. Он был уверен, что, как лидер группы и ведущий собрания, несет ответственность за сложившуюся ситуацию.

Все, особенно ирландский офис, ожидали от этой встречи определенных результатов. Я думал, что достаточно собраться вместе, познакомиться и начать действовать как единая команда. Мне казалось, что видения проекта генеральным директором достаточно, чтобы воодушевить остальных. А вместо этого начались перепалка и споры по каким-то пустякам». Лиам полагал, что для более эффективного проведения встречи на ней должна также присутствовать третья сторона, управляющая процессом переговоров, а он готов просто занять место среди членов команды.

Я хочу, чтобы все прошло лучше, чем в первый раз, – ответил он на вопрос о его ожиданиях от новой встречи. Однако он не смог объяснить, как он себе это представляет. Похоже, он был немного шокирован произошедшим, кроме того, на него явно давили из головного офиса, и ему очень хотелось во что бы то ни стало избежать новых конфликтов.

– Могу я внести предложение? – поинтересовался я.

– Пожалуйста, – ответил Лиам.

– Давайте попробуем направить энергию новой команды на согласование ключевых приоритетов работы. Ничего сверхъестественного, выберем две-три основных задачи на оставшуюся часть года, с важностью которых согласится каждый.

– Я внимательно Вас слушаю, – сказал Лиам.

– По моему опыту, если людей объединяют общие приоритеты, они не спорят о том, что за проблему им необходимо решить, а ищут варианты как решить ее вместе, – продолжил я. – Нет смысла думать о количестве персонала и объеме электронной почты, когда людей волнует не способ решения, а сам факт наличия проблем. Давайте выберем для них несколько ключевых целей, соответствующих общей стратегии компании.

Тут я, пожалуй, избавлю вас от подробностей. Замечу лишь, что выявление нескольких ключевых приоритетов всегда положительно влияет на вовлеченность команды. Когда люди понимают, что именно им необходимо сделать, они не тратят время на выяснение несущественных вопросов.

Новая неделя поможет вам перейти от глобальной цели вашего лидерства к конкретным приоритетным вопросам, которые вы будете учиться грамотно выстраивать. К концу недели вы определите две-три основных задачи, которые, после выполнения, приблизят вас к реализации ваших долгосрочных целей.

День 15 Мыслите стратегически

Три дня подряд я слышал, как три разных человека высказывали одну и ту же мысль, находясь при этом в совершенно разных условиях.

Первый раз это случилось, когда я был на ужине у друга с незнакомыми мне людьми. Во время беседы одна женщина поинтересовалась, чем я зарабатываю на жизнь. Когда я рассказал, что преподаю стратегию в Университете Вандербильта, она ответила: «Я люблю стратегии. Мне всегда говорили, что у меня стратегическое мышление». По ее лицу было видно, что она явно согласна с такой оценкой.

Вторым был студент моего курса по стратегии, который пришел ко мне в кабинет, чтобы представиться и познакомиться. Мы обсудили цели занятий и поговорили о том, какой опыт он хотел бы от них получить. На прощание он обернулся и сказал: «Я очень рад, что записался на ваш курс, потому что всегда считал себя человеком, который мыслит с пониманием полной картины».