Читаем Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор полностью

— Хорошо сказано, хорошо сказано. — Потом продолжил уже более серьезно: — Вы правы. В тот момент, если я и принимал во внимание остальных, то их потребности и желания значили для меня гораздо меньше, чем мои. А теперь сравните этот случай с другим. Примерно полгода назад мы с Нэнси отправились во Флориду. Каким-то образом при выдаче билетов произошла ошибка, и нас посадили не рядом. Рейс был почти полон, и стюардессе никак не удавалось найти способ посадить нас вместе. Мы стояли в проходе, пытаясь найти решение, но тут со стороны хвоста самолета к нам подошла какая-то женщина, державшая в руках наспех сложенную газету, и сказала: «Извините, если вам нужно два кресла вместе, то рядом со мною, кажется, свободно. Я охотно пересяду на одно из ваших».

Подумайте об этой женщине. Как, по-вашему, она расценивала нас? Видела ли в нас угрозу, источник неприятностей или проблем?

— Нет, — сказал я, качая головой. — Кажется, она видела в вас людей, которым нужны места рядом. Это, наверное, слишком простое объяснение, но…

— Напротив, — сказал Бад, — отличное толкование. Она видела в нас людей. К этому мы еще вернемся. А теперь сравним точку зрения этой женщины с тем, как я в примере с кейсом смотрел на пассажиров, садившихся в самолет. Вы сказали, что я считал себя важной шишкой — круче остальных, с более серьезными и неотложными потребностями.

Я кивнул.

— Так ли эта женщина смотрела на себя и окружающих? — спросил он. — Ставила ли она, как я, собственные потребности и желания выше нужд остальных?

— Видимо, нет, — ответил я. — Кажется, по ее мнению, в этой ситуации ваши потребности были одинаковыми.

— Так и есть, — кивнул Бад. Он встал и пошел к другому концу стола. — Итак, мы имеем две ситуации, в которых человек сидит в салоне рядом со свободным креслом, читает газету и смотрит на других пассажиров, подыскивающих места получше. На первый взгляд, это идентичные ситуации и поведение.

Он распахнул две тяжелые двери красного дерева в стене у дальнего конца стола. За ними оказалась большая белая доска.

— Заметьте, однако, насколько разными были действия мои и этой женщины. Я пренебрегал нуждами других, а она нет. Я вел себя злобно, высокомерно, раздраженно, чувствовал угрозу и гнев, а у нее, очевидно, подобных отрицательных эмоций не было. Я мысленно ругал пассажиров, которые могли заинтересоваться местом, где стоял мой кейс: один казался слишком радостным, другой — чересчур мрачным, у третьего было невероятно много ручной клади, четвертый выглядел болтливым и так далее. С другой стороны, она никого не обвиняла, а понимала, что всем пассажирам — веселым, понурым, обремененным сумками, разговорчивым и молчаливым — надо где-то сесть. И если так, то почему не сесть рядом с ней — или даже на ее место? Это решение ничем не хуже других.

Снова вопрос к вам, — продолжал Бад. — Разве не верно, что пассажиры обоих самолетов имели примерно схожие надежды, потребности, заботы и страхи и приблизительно одинаковую потребность найти себе место?

Это замечание казалось справедливым.

— Да, согласен.

— Если так, то у меня была серьезная проблема: я не считал пассажиров самолета равными себе. Я полагал, что каким-то образом выше тех, кто все еще ищет себе место, и имею какие-то привилегии. То есть вообще не видел в них людей. В тот момент они были для меня скорее объектами.

— Да, это я понимаю, — согласился я.

— Заметьте, что мой взгляд как на себя, так и на других существенно отличался от реальности, — сказал Бад. — Хотя все мы были пассажирами с примерно одинаковой потребностью найти место, я рассматривал ситуацию иначе. Можно сказать, мое видение мира содержало системную ошибку: я смотрел на себя и других неправильно. Остальных считал менее важными, чем сам; они были объектами, потребности которых вторичны по отношению к моим и менее легитимны. Но я не видел проблемы в таком подходе. Я подпал под власть самообмана, был зашорен. Дама, которая предложила нам собственное место, напротив, видела других людей и ситуацию ясно, без предубеждения. Она смотрела в корень. В ней не было зашоренности.

Итак, внутренний опыт двух людей, — продолжал он, — которые совершали, на первый взгляд, одни и те же действия, был противоположным. И это крайне важно. Я хочу продемонстрировать различия в опыте с помощью схемы.

Тут он повернулся к доске и начертил следующее:

— Вот так, Том, — резюмировал Бад, отходя от доски, чтобы я мог увидеть написанное. — Что бы я ни делал — сидел в кресле, наблюдал за другими, читал газету, да что угодно, — я представлял собой образец одного из двух фундаментальных подходов к такому поведению. Либо я вижу других такими, какие они есть, — то есть людьми, имеющими схожие с моими основные потребности и желания, — либо нет. Однажды слышал, как это сформулировала Кейт: я считаю себя или одним из людей, или единственным человеком среди объектов. Либо освободился от зашоренности, либо нет. Это понятно?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление жизненным циклом корпорации
Управление жизненным циклом корпорации

На протяжении многих лет Ицхак Адизес является признанным гуру в области менеджмента. Он известен как автор уникальной и действенной методологии, которая применяется для оптимизации и повышения эффективности деятельности организаций.Описанию данной методики и посвящена эта книга. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждой стадии развития организация сталкиватеся с уникальным набором задач. И от того, насколько успешно руководство осуществляет перемены, необходимые для здорового перехода с одной стадии иа другую, зависит успех организации.Книга переведена на 14 языков; на русском языке публикуется впервые. Рекомендуется руководителям всех уровней, бизнесменам, практикам преподавателям менджмента, а также всем, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности работы организаций.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Прочая научная литература / Образование и наука