Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор

— Об этом стоит подумать, Том. Поскольку эти различия, — он снова указал на схему, — обусловливают успех Херберта — и процветание Zagrum в целом. Лу отличался незашоренностью, видел все четко. Он считал сотрудников именно людьми и нашел способ создать компанию из тех, кто придерживается такого же подхода в гораздо большей степени, чем принято в других организациях. Секрет Zagrum прост: наша культура располагает к тому, чтобы в каждом видеть человека. А когда членов команды оценивают справедливо и так же к ним относятся, они и реагируют соответственно. Так было и у меня с Лу.

Звучало превосходно, хотя подобный подход казался слишком упрощенным: вряд ли успех Zagrum определялся только этим.

— Но ведь все не может же быть так просто, правда, Бад? Я имею в виду, если тайна Zagrum настолько проста, сейчас компанию уже все догнали бы.

— Не поймите меня неправильно, — сказал Джефферсон. — Я не пренебрегаю важностью, например, умного и обученного персонала, трудолюбия и множества других вещей, которые тоже важны для успеха Zagrum. Заметьте: все это есть и у других компаний, но к нашим успехам конкуренты пока не приблизились. И все дело в том, что они не понимают, насколько умнее становятся умные сотрудники, насколько более обученными оказываются обученные, насколько больше трудолюбия демонстрируют трудолюбивые, когда в каждом видят человека — и когда они видят людей в других.

Не забывайте, — продолжал он, — что самообман — очень сложная проблема. Пока организации подвержены самообману — а это верно для большинства из них, — они даже не в состоянии увидеть проблему. Большинство команд не могут снять шоры.

Это заявление повисло в воздухе, потому что Бад взял стакан воды и отпил глоток.

— Кстати, — добавил он, — женщину зовут Джойс Малмэн.

— Кого… какую женщину?

— Ту, которой вы не пожали руку. Ее зовут Джойс Малмэн.

7. Люди и объекты

— Вы с ней знакомы? — с опаской спросил я. — И откуда вы знаете, что произошло?

Бад успокаивающе улыбнулся.

— Пусть вас не смущает расстояние между корпусами. Слухи распространяются быстро. Я услышал эту историю от двух руководителей вашего отдела качества, обсуждавших ее за обедом в кафетерии пятого корпуса. Похоже, вы произвели впечатление.

Я собрался с силами и постарался взять эмоции под контроль.

— Что же до того, знаком ли я с нею, — продолжал он, — на самом деле нет, хотя и стараюсь запомнить побольше сотрудников компании по именам. И каждый месяц это все труднее, ведь структура постоянно увеличивается.

Я кивнул, несколько удивленный: зачем человеку на таком посту, как Бад, вообще запоминать сотрудников уровня Джойс?

— Знаете, что для бейджиков требуются фотографии?

Я снова кивнул.

— Так вот, все руководство получает копии этих фотографий, и мы пытаемся познакомиться с лицами и именами людей, которые приходят работать в компанию. Правда, запомнить всех не получается.

По крайней мере, что касается меня, — продолжал он, — если мне не важно, как зовут сотрудника, то я почти всегда и не заинтересован в нем как в человеке. Это своего рода лакмусовая бумажка. Впрочем, обратное не всегда верно: я действительно могу выучить его имя и при этом относиться к нему как к объекту. Но уж если я даже не хочу пытаться сохранить в памяти сведения о нем, можно быть уверенным: этот человек для меня — просто объект, по отношению к нему я зашорен. В общем, вот так я Джойс и узнал — точнее, узнал о ней.

Пока Бад говорил, я пытался вспомнить людей из своего подразделения. Получалось, из примерно трехсот сотрудников по именам знал около двадцати. «Но я здесь всего месяц! — возразил я сам себе. — Чего еще ожидать?» Хотя ясно, что так нельзя. Я понимал: то, что Бад говорил о себе, было верно и по отношению ко мне. Краткий срок работы в Zagrum не мог служить оправданием. На самом деле я даже не пытался запомнить чье-то имя. И сейчас разобрался: отсутствие интереса к столь простым вещам, как имена подчиненных, четко показывало, что я не вижу в них людей.

— Кажется, вы думаете, что я наломал дров, — сказал я, возвращаясь мыслями к Джойс.

— Неважно, что думаю я. Важно, что думаете вы.

— У меня противоречивые ощущения. С одной стороны, явно следует извиниться перед Джойс. С другой же, я продолжаю считать, что ей не следовало заходить в конференц-зал и все там стирать, никого не предупредив.

Бад кивнул.

— Как вы думаете, не можете ли вы быть правы в обоих случаях?

— В смысле? Как можно быть правым и ошибаться одновременно? Так не бывает.

— Подумайте вот о чем, — предложил Бад. — Вы говорите, что Джойс не должна была врываться в комнату и стирать чьи-то записи, предварительно не убедившись, что это допустимо. Да?

— Да.

— Звучит вполне разумно. И вы говорите, что в этой ситуации лучше всего было вызвать ее на ковер и приказать больше никогда так не поступать. Да?

— Да, мне так кажется.

— И мне, — сказал Бад.

— Тогда что не так? — спросил я. — Ведь я так и сделал.

— Да, так, — согласился Бад, — но вот в чем вопрос. В тот момент вы были зашорены или нет?

Внезапно для меня многое прояснилось.