Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта

Есть спонсорский контракт, а есть то, что невозможно в контракт засунуть, – речь идет о дополнительных возможностях активации спонсорского контракта. Это то, что не имеет к маркетингу никакого отношения. Это такие возможности, на которых любой партнер может капитализироваться под флагом Олимпийских игр. Никогда раньше не делалось ничего подобного. Но никто до нас и не делал Олимпиаду с нуля.

Я фактически отвечал за финансирование работы Оргкомитета, который готовил и проводил Олимпийские игры в Сочи. Нам предстояло из лета и субтропиков сделать зиму и снег.

По своей сути Оргкомитет – это некое хозрасчетное предприятие, которое само зарабатывает и само готовит Игры на заработанные деньги. У нас, конечно, был некий запасной аэродром в виде гарантированной правительственной субсидии – на тот случай, если бы мы не смогли достаточно заработать.

Таким образом, наш бюджет составляли: большая часть – государственная субсидия; еще одна часть – деньги МОК; наконец, коммерческие контракты, то есть спонсоры. Были и другие составляющие – билеты, мерчендайзинг, продажа телевизионных товаров и продажа телевизионных прав. Плюс дополнительные источники доходов и прибыль от мероприятий.

Но основная часть была связана с внебюджетным финансированием, с отчислениями коммерческих компаний. Еще я отвечал за Интернет, за все, что связано с digital-коммуникациями, за наследие Игр, за экологию, за образовательные процессы в рамках наших потуг по распространению разумного, доброго, вечного олимпийского семени по всей нашей стране и за культурную Олимпиаду. Это отдельная большая федеральная инициатива, которая охватывала большое количество регионов и коллективов (баянисты, ложечники, другие артисты и т. д.).

То есть кроме коммерческой у меня была еще и гуманитарная, а точнее, гуманитарно-гуманистическая история. Так что, можно сказать, одна половина меня в этом проекте зарабатывала деньги, а другая тратила их на благое дело.

Дмитрий Перлин: до нас паспорта болельщика не существовало в принципе

Дима Перлин, директор департамента билетной программы:

– В проект я попал случайно: весь мой предыдущий профессиональный опыт был связан с информационными системами, автоматизацией и развитием бизнеса, а к билетам на спортивные мероприятия я имел отношение только как зритель. Хотя, надо сказать, очень активный зритель и футбольный болельщик с двадцатилетним стажем.

Когда в одно прекрасное утро, выходя из метро, я услышал по телефону предложение попробовать свои силы в роли руководителя билетной программы Сочи-2014, то решил, что это шутка.

Тем не менее после семи собеседований стало понятно, что шутить никто не собирается – проект в активной фазе, и человек нужен был позавчера. Оказалось, что до меня на этой позиции успели поработать уже три менеджера. Нового кандидата с профильным опытом пытались найти на рынке несколько месяцев, но, поскольку последний раз билеты на Игры в нашей стране продавали в 1980 году, экспертов просто не существовало. Так что искать стали среди всех, кто мог хотя бы теоретически разобраться в теме, не испугался бы и не ушел до окончания испытательного срока.

С обывательской или потребительской точки зрения билет является крайне простой сущностью. Казалось бы, что тут сложного: зашел на сайт, посмотрел расписание, выбрал необходимое количество билетов, положил в корзину, оплатил, распечатал в кассе или дождался курьера, пришел в нужный день на стадион и насладился просмотром – вот и все. Где тут rocket science (здесь – «суперсложность» – пер. с англ.)?

Фото 156. Дмитрий Перлин

Но посмотрим на процесс с другой стороны. Места бывают разных типов – с обычной видимостью, с особенностями обзора и доступа, к тому же обычно на хоккее используется не менее четырех ценовых категорий.

При планировании рассадки важно учесть конфигурацию объекта, требования по управлению зрительскими потоками и требования безопасности, особенности транспортной схемы, возможности системы контроля доступа, различные форс-мажорные ситуации.

Не будем забывать и о том, что билеты нужно продать. Обычно это три-четыре фазы продаж с использованием различных каналов – веб-сайта, официальных билетных агентов в разных странах, касс, билетных центров и партнерских точек продаж.

Если добавить к этому необходимость создания дизайна десятков видов билетов; элементов защиты от подделок; необходимость печати, сортировки, хранения и доставки нескольких миллионов штук; разработки и согласования сложных правил использования билетов; коррекции законодательства с целью принятия дополнительных мер по борьбе со спекулянтами и сотни других мер, то мы, несомненно, сталкиваемся с огромным и крайне сложным объемом работ в рамках реализации билетной программы.

На Играх в Сочи было реализовано более двух миллионов билетов. В общей сложности численность команды Оргкомитета и билетного партнера составила 600 человек.

Билетная программа Олимпийских игр в Сочи-2014 признана успешной, а Паралимпийских – самой успешной в истории.