Логика неудачи. Книга о стратегическом мышлении в сложных ситуациях

Вместо долгих разъяснений приведу пример, взятый у Гроте[73]. Гроте обсуждает возможности планирования, имеющиеся у футбольного тренера, и говорит: «Тренер не станет объяснять второму переднему нападающему, что на шестой минуте игры, подбегая к воротам противника сбоку, ему нужно с расстояния 17 метров ударить по мячу под углом 22 градуса, чтобы наверняка забить гол».

Слишком скрупулезное планирование в таком случае – это зря потраченное время; здесь лучше следовать девизу Наполеона, который в подобных ситуациях советовал: On s’engage et puis on voit! (В вольном переводе «Ввяжемся в драку, а там посмотрим!»)

В очень сложных и быстро меняющихся ситуациях разумным будет планировать лишь в общих чертах и делегировать «вниз» как можно больше решений. Это предполагает бо́льшую степень самостоятельности и осведомленности о «генеральной линии» на местах. В подобных ситуациях требуется то, что Ф. Малик называет «избытком потенциального регулирования»[74], – множество участников, которые могут взять на себя все задачи по управлению в соответствии с общими директивами.

К теме планирования и неуверенности подойдет также совет Мольтке не обращать внимания на советы: «Полководца окружает множество не зависящих друг от друга людей, и чем их больше, чем они знатнее, чем толковее – тем хуже для полководца: он слушает советы то одного, то другого; до определенного момента он следует целесообразному предложению одного советника, а затем еще одного, чье предложение тоже целесообразно, но направлено совершенно в другую сторону; затем признает совершенно обоснованные возражения третьего и принимает предложения по устранению затруднений от четвертого. Можно держать пари на сто к одному, что, следуя всем этим вроде бы благим советам, он проиграет свою военную кампанию»[75].

Мы бы совершенно неправильно поняли Мольтке, если бы сделали из его высказываний вывод, что советы вообще нельзя принимать. Он хотел сказать, что не следует слишком сильно полагаться на правила, которые действуют лишь локально и при множестве определенных условий. Важно сохранять непредвзятый взгляд на ситуацию. (Я благодарен Хансу Хинтерхуберу из Иннсбрукского университета за то, что он обратил мое внимание на работы Мольтке, посвященные планированию и стратегическому мышлению.)

Требование Ф. Малика об «избытке потенциального регулирования» часто может показаться не имеющим отношения к психологии, ведь в этом случае помимо трудных задач у человека возникает еще и дополнительная неопределенность, связанная с самостоятельностью исполнителей.

Б. Бремер и Р. Аллард в своих исследованиях «проблемы лесных пожаров»[76] (см. раздел «Простые числа и иностранный туризм») установили, что испытуемые в роли командующих пожарными расчетами были весьма склонны лишать отдельные подразделения их и без того небольших способностей к самоуправлению. Они охотнее подчиняли их своему центральному командованию, вместо того чтобы позволить им действовать самостоятельно, хотя в соответствии с ситуацией (острая нехватка времени!) лучше было бы сделать наоборот. Даже если это не приносит никакой пользы, у человека возникает чувство, что все находится под его единоличным командованием. Ученые выяснили, что в ситуации стресса местоимение «я» используется чаще, чем при решении проблем в отсутствие напряженности. Говорит ли это о склонности к переходу в «централизованный режим» в стрессовых ситуациях?

При планировании также встает проблема степени точности, которой мы уже занимались, говоря о сборе информации. Можно составить слишком грубый или слишком точный план – все дело в том, чтобы выбрать правильную степень точности (и какая же именно степень является правильной?).

То, что во всех областях реальности необязательно используются одинаковые формы планирования, мы снова можем видеть у Гроте, который рассказывает о своем опыте с «техникой сетевого планирования». Он описывает, как при помощи этой техники, которая ему сразу понравилась, он успешно спланировал строительство очистной станции и смог завершить его гораздо быстрее, чем это обычно бывает с подобными проектами. Затем он попытался использовать ту же технику при строительстве гимназии. Об этом опыте он пишет следующее:

«Мы довольно быстро выяснили, что сетевой план не работает в случае строительного процесса такой сложности.

1. Он оказался трудновыполнимым из-за своей неясности и сотен операций, предусмотренных для всех, кто должен был работать по нему на стройплощадке.

2. На стройке все постоянно происходило иначе, чем это было предусмотрено профессионально и умно составленной моделью.

3. Мы сами запрограммировали серьезные помехи, так как неверно рассчитали требуемое количество рабочей силы почти на каждом участке работ. Мы не знали, что сами предприниматели, инженеры и мастера уже допустили грубые ошибки при расчетах необходимой рабочей силы по причине сложности проекта».

Гроте резюмирует: «Полноценному планированию можно противопоставить понятие полного отсутствия планирования».