Логистика. Искусство управления цепочками поставок

Подобная тенденция сохранялась до самого начала Великой депрессии, которая, в свою очередь, привнесла что-то новое в политику удовлетворения спроса потребителя. Множество фирм, последовав примеру Форда и Sears, Roebuck, стали уделять проблеме сбыта то внимание, которого он давно заслуживал. Однако вопрос распределения все еще казался надоедливым пустяком, стремление, по словам Уэбстера, перепоручить его «заводским службам» по-прежнему было сильно, поэтому концепция Шоу и Форда не становилась главенствующей.

Хотя Вторая мировая война и была, по сути, войной логистики в самом прямом смысле слова – это было противостояние арсенала США арсеналу фашистских государств, – сама война мало чем способствовала продвижению конструктивных принципов сбыта. Основным потребителем для американской промышленности стало правительство, и ключевые критерии удовлетворения спроса – цена и надежность – отошли на второй план, а на первый вышли объемы и скорость производства.

И Америке удалось обеспечить как объемы, так и скорость. К действию была призвана логистика количества. И она сработала. Впрочем, многие товары, произведенные согласно требованиям логистики количества, оказались дорогостоящими и ненадежными. Лучший пример, на котором видны преимущества и недостатки этой теории, – это заводы нашего старого знакомого Генри Кайзера. С его верфей в рекордно короткое время сходило колоссальное количество кораблей.

К сожалению, их надежность оставляла желать лучшего. Наскоро собранные корабли «Либерти» частенько не выдерживали штормов и бурь – они просто разваливались на куски.

Когда это стало известно, дифирамбы в адрес Кайзера и его достижений прекратились, особенно после того, как его вызвали в сенатскую комиссию, председателем которой был достопочтенный Гарри Трумэн от штата Миссури. Но скандал замяли. Главный клиент Кайзера, дядя Сэм, свои товары получил. Ну и что с того, что несколько кораблей затонуло? Главное, что большая их часть свою миссию выполнила.

Короче говоря, хотя Кайзер и был главным логистическим героем войны, поскольку обеспечивал массовость и быстроту поставок, но по стандартам мирной жизни таковым его назвать нельзя. И эта правда окончательно вышла на свет после войны, когда Кайзер решил наладить в Детройте собственное автомобильное производство и разорился.

Дистрибуции и сбыту продукции стали придавать хоть какое-то значение с 1948 года, когда Американская ассоциация менеджмента определила управление физическим распределением как «транспортировку и грузопереработку товаров от места производства к месту потребления». Однако факт появления определения существенной ясности в процесс не внес.

Джо Хейзер, который был тогда полковником, для себя все уяснил в 1953 году. Как он рассказывает в своих мемуарах, в тот год консорциум чикагских бизнесменов попросил его вместе с другими военными логистами изучить и проанализировать принятую практику распределения товаров и изложить свои соображения. Хейзер с коллегами были разочарованы увиденным. Его выводы (к неудовольствию Хейзера, просочившиеся в прессу) были неутешительными: «Правая рука [маркетинг] не ведает, что творит левая [распределение продукции]». Его заказчики, рассчитывавшие на высшие оценки от Хейзера и его коллег, были возмущены, однако он был прав. В большинстве американских компаний отдел маркетинга понятия не имел, как осуществляются распределение и сбыт.

Таким образом, за исключением нескольких дальновидных компаний, включавших распределение в комплекс стратегических задач и дававших сотрудникам соответствующие указания, все остальные предприятия до начала 1960-х не обращали на дистрибуцию практически никакого внимания.

Ряд статей в прессе по бизнес-менеджменту, во многом аналогичных тем, которые опубликовали Уэбстер и его собратья по перу 30 годами ранее, снова вывели эту проблему на передний план.

Первая из них, написанная Бадом Ризом, заместителем редактора Inventory Management, появилась в октябре 1961 года. Она называлась «Физическое распределение: забытая сфера». По оценкам Риза, средняя фирма тратила на распределение от 25 до 33 процентов от объема продаж – это была третья по величине статья расходов после расходов на рабочую силу и материалы. Все твердили о важности этого процесса, несмотря на то что продажи падали вследствие плохо налаженных механизмов сбыта продукции и недостаточной квалификации ответственных за это сотрудников. И по-прежнему проблема находилась где-то в сумеречной зоне – ни там, ни тут. Знакомая песня, не правда ли?

Для пущего драматизма Риз рисует такую картину: