Логистика. Искусство управления цепочками поставок

«Он прочитал рекламу компании, побеседовал с продавцом. И реклама, и беседа его удовлетворили, и он сделал пробный заказ, который должны были доставить через шесть недель.

Прошло семь недель, но товар так и не пришел. Он [агент по закупкам] решил, что подождет еще три дня, а потом отменит заказ. И принял твердое решение впредь обращаться только к своему постоянному поставщику [курсив Риза]».

Смешно? Может, и смешно… Только вот если бы вы были тем самым продавцом, который упустил сделку и, возможно, потерял работу, а также оставил без работы других сотрудников, и все потому, что его фирма вовремя не доставила товары, вам было бы не до смеха.

Риз считал, что во многом виновата плохая организация процесса распределения продукции. «Слишком уж многие этапы дистрибуции оказываются в «серой зоне». Цели, тактика, структура – все это если и присутствует, то в зачаточном состоянии», – утверждал он.

Поскольку никто не брал на себя ответственность, большинство американских компаний были не в состоянии доставить нужные товары в нужное место в нужное время. Знаете, кого Риз считал главными виновниками? Тупиц, занимающихся маркетингом. Ладно, допустим, Риз формулировал это иначе, но по сути был близок к истине. «Продажи срываются, реклама не работает, и все это потому, что хромает распределение, – заявлял он. – И ответ ственны за создавшуюся ситуацию те, кто занимается маркетингом».

Риз считал, что из-за самовлюбленных и самодовольных спецов по маркетингу сложился отрицательный образ человека, занимающегося проблемами дистрибуции, а также сформировалось мнение, будто это дело – удел каких-то недочеловеков.

Риз пересказывает беседу с одним из специалистов по консалтингу, который говорил, что «частенько, когда мы обсуждали круг обязанностей с людьми, отвечающими за маркетинг, они мрачно добавляли: „Да, еще мне приходится возиться с отделом поставок”».

Вот что удивительно: через полвека после того, как Шоу потребовал, чтобы маркетинг и распределение стали независимыми и равнозначными по важности сферами, обе эти функции так и продолжали существовать раздельно, и одна из них так и оставалась в загоне.

Из-за того что американская промышленность жила с этим врожденным дефектом, и логистика оставалась «мертвой зоной», будущее не вызывало у Риза особого оптимизма, и свою статью он завершил следующим мрачным пророчеством:

«В 1965 году [через четыре года] менеджеров, имеющих дело с распределением, будет множество. Это будут те, кто прежде занимался транспортом и складированием, организацией производства, маркетингом и продажами. У каждого из них сфера деятельности будет шире, понимание глубже, чем у нынешних пионеров управления распределением…

Представляю такого сотрудника на рабочем месте. На столе – никаких бумажек, только пульт управления, селектор и прочие технические штучки. За спиной – электронные графики и диаграммы, отражающие все изменения в процессе распределения…

И вот сидит такой менеджер на своем контрольном пункте, и вдруг звонит телефон. Сердитый голос говорит: «Девять недель назад я послал заказ на три размера вашей модели Х-5. Вы обещали доставить все через семь недель. Пока что я не получил ничего. Если к концу недели мой заказ не будет доставлен, я его снимаю!»

«Ну, быть может, не в 1965, а в 1966…», – написал в конце Риз.

Следующим, кто стал бить тревогу по поводу логистики, был знаменитый специалист по менеджменту Питер Друкер, в 1962 го ду опубликовавший в журнале Fortune статью «Неизвестный континент экономики». Тезисы Друкера во многом перекликались с тезисами его предшественника. Но поскольку Fortune – библия американского предпринимателя, статье Друкера было суждено получить куда более широкий резонанс.