Магия утра для предпринимателей. Как начинать свой день, чтобы поднять бизнес на новый уровень

Взаимодействие СЕО и исполнительного директора обеспечивает в компании динамическое равновесие в духе инь-ян. Исполнительный директор, можно сказать, «родственная душа» СЕО в бизнесе. Когда я занимал эту должность в компании 1-800-GOTJUNK? то ввел за правило каждую неделю встречаться с СЕО для согласования действий. Такие встречи позволяют не только быть в курсе происходящего, но и выстраивать отношения, коммуникации и доверие. СЕО тоже должен понимать, что эти встречи необходимы второму лицу в вашей команде, если он хочет быть с ним на одной волне. Проводите их, вопреки обстоятельствам – это очень важно для компании. В период ее роста отношения между СЕО и исполнительным директором важнее любых других деловых отношений, так как это ключевой фактор развития. Человек, занимающий этот ведущий пост, отвечает за реализацию более крупных текущих стратегических проектов. Во многих случаях целые направления деятельности компании контролируются исполнительным директором, что позволяет СЕО эффективно использовать свое время.

Я обсуждал эту тему в COO Alliance и узнал много способов проведения личных встреч такого рода. Особенно интересной мне кажется идея относительно совместной утренней пробежки. Свежий воздух, восход солнца, активное движение – отличный способ избавиться от отвлекающих факторов, таких как телефон, электронная почта и деловые разговоры. А вот межличностные контакты позволяют прекрасно провести время и достичь взаимопонимания. Например, Чип Уилсон, основатель и СЕО компании Lululemon, любит ходить в походы со своей «правой рукой». Стив Джобс тоже был известен стилем в духе «прогуляться и поговорить».

Когда я был исполнительным директором 1-800-GOTJUNK? мы с СЕО компании Брайаном решили вместе готовиться к полумарафону[37]. Два года подряд я участвовал в этом спортивном мероприятии. На протяжении шести месяцев мы с Брайаном каждый вторник и четверг выходили на пробежку в половине седьмого утра. Было просто замечательно бежать вместе 45–90 минут и обсуждать факты, идеи, преграды и стимулы, с которыми сталкивался каждый из вас. Даже если не говорить о работе, все равно можно поддерживать дружеский контакт с самым важным человеком в вашем бизнесе.

Двоим людям, находящимся в самом центре компании, важно понимать друг друга и в профессиональном, и в межличностном плане. Ваш исполнительный директор должен интуитивно чувствовать, какие проблемы стоит с вами обсудить, а какие можно решить самостоятельно. У СЕО и без того много работы, поэтому чем больше препятствий на его пути устранит «правая рука», тем больше глава компании сосредоточится на ключевых задачах. Фактически исполнительный директор должен читать ваши мысли и предвидеть события.

Однако, как я неоднократно наблюдал в рамках работы COO Alliance, такое доверие не достигается без приложения усилий. Большинство СЕО не хотят вникать в детали проблем, довольствуясь кратким изложением найденного решения. Требуется отсеивать незначительные вопросы, а для этого нужно знать, что и когда важно рассматривать; что служит критерием успеха; какие существуют разновидности расширения полномочий и поддержки; каковы стратегии урегулирования конфликтов и устоявшиеся принципы деятельности, определяющие границы второго лица в компании в плане принятия решения.

Прежде чем нанимать исполнительного директора, вы должны честно признать свои слабые стороны и определить те направления деятельности, которыми не любите заниматься. Тогда вы найдете человека с развитыми навыками в этих областях, готового с удовольствием за них взяться.

Harvard Business Review опубликовала полезную статью под названием «Неправильное понимание роли исполнительного директора» (The Misunderstood Role of the COO), в которой исполнительные директора подразделяются на семь типов: обращенный вовне, обращенный внутрь, нацеленный на технологии, нацеленный на продажи и маркетинг, сосредоточенный на операциях, сосредоточенный на инженерном обеспечении и продуктах, сосредоточенный на финансах. Эти семь типов настолько разные, что если вы говорите, что ищете «второго человека в команде», то это очень обобщенное определение.

Вы должны четко представлять, какие важные навыки не относятся к числу ваших уникальных способностей, и найти человека, чья компетенция восполнит этот пробел. Например, если вы, как и я, терпеть не можете ИТ и финансы, не занимайтесь ими. При найме второго лица для моей компании я искал того, кому нравится исполнять эти функции. Словом, вы должны переложить неприятную для себя работу на плечи человека, который получает от нее удовольствие.