Менеджмент в сфере физической культуры и спорта. Учебное пособие

Запрограммированные решения являются результатом реализации последовательных действий, при этом число возможных альтернатив у руководителя ограничено. Программирование в принятии решений снижает вероятность ошибки, позволяет экономить время. Поэтому на практике часто программируют решения под повторяющиеся стандартные ситуации (например: опоздание на работу – выговор, опоздание на тренировку – штраф и т. п.). Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях со многими неизвестными факторами. Во время соревнований тренеру часто приходится принимать незапрограммированные решения, связанные с внезапным изменением хода спортивной борьбы, травмой спортсменов, сопротивлением соперника и т. п. Эти решения касаются изменений тактики, замены игроков и т. п.

Интуитивные решения – решении, принятые на основе интуиции, уверенности, что выбор сделан правильно. Интуицию тренера, менеджера можно рассматривать как своего рода талант. Решения, основанные на суждениях, обусловлены в большей степени знаниями и опытом. Чаще всего эти решения – выбор альтернативы успешной в прошлом. Именно поэтому на практике большое значение придается при найме на работу опытным специалистам. Однако в сложных, нестандартных ситуациях опора на суждения (т. е. прошлый опыт) может быть не очень прочной.

Компромиссные решения – решения, принятые с учетом интересов сторон, участвующих в процессе принятия решения. В сложных ситуациях, когда результаты решения имеют последствия для многих лиц, как правило, принимаются компромиссные решения. Опытный руководитель весьма часто прибегает к этому типу решений во избежание конфликтных ситуаций. Любое решение имеет определенные отрицательные последствия (применение новой технологии – увольнение рабочих, омоложение спортивной команды – отказ от ветеранов, увеличение тренировочных нагрузок – возрастание возможности получения травм и т. п.). В этой связи нельзя забывать, что в отдельных случаях хорошим решением может быть вообще отказ от решения (что можно рассматривать как вариант компромиссного решения). В этом случае имеет смысл собрать дополнительную информацию и только после этого вернуться к рассмотрению вопроса.

5.1.2. Технология принятия рационального решения

Рациональные решения, как правило, не зависят от прошлого опыта, а основываются на объективном анализе ситуации, который протекает в 5 этапов:

1. Диагноз проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев.

3. Определение альтернатив.

4. Оценка возможных альтернатив.

5. Окончательный выбор приемлемой альтернативы.

Диагностикапроблемы – является очень важным этапом в принятии рационального решения, т. к. правильное определение проблемы – это, по сути дела, наполовину ее правильное решение. В отдельных случаях поиск дефекта неисправленного механизма занимает значительно больше времени, чем непосредственно ремонт. Более того, в отдельных случаях работа по выявлению неполадок может обойтись намного дороже (по времени, по качеству затраченного труда, по деньгам), чем непосредственное устранение вышедшей из строя детали.

Диагностирование проблемы имеет несколько подэтапов. Первый из них – установление симптомов затруднений (низкая прибыль, высокие издержки, плохое качество товара, конфликты, текучесть кадров и т. п.). Один и тот же симптом «болезни» может быть обусловлен многими факторами. Неудачное выступление команды может объясняться и конфликтом между руководством и игроками, и недостаточной мотивацией спортсменов, и неверной методикой подготовки, и некомпетентностью тренера, и плохими условиями для тренировок и т. п. Поэтому опытный руководитель в столь сложной управленческой ситуации не спешит с принятием решения, а занимается поиском информации, позволяющей как можно объективней определить суть проблемы. Аналогично поступает и врач, который до начала лечения уделяет должное внимание получению результатов всех возможных анализов пациента.

Вторым подэтапом диагностики является сбор внешней и внутренней информации. Для этого могут быть использованы самые разнообразные методы: анализ рынка, изучение финансовых отчетов, приглашение специалистов-консультантов (кстати, во многих командах обращаются к помощи психологов с целью диагностирования социальных проблем), личные наблюдения, беседы, социологические опросы и т. п.

Третьим подэтапом диагностирования проблемы является отбор необходимой информации по данной проблеме. При этом надо учитывать, что собранная информация может быть неполной, а в отдельных случаях и просто ложной; подчиненные в силу определенных причин стремятся сообщить информацию, которую ожидает руководитель. Поэтому собранную информацию необходимо тщательно проанализировать.