Метод Помидора. Управление временем, вдохновением и концентрацией

Множество тревог и страхов лежало за этим вопросом. Команда все время опаздывала, разрабатывая программные решения. В среднем ошибка в планировании превышала 400 % – задача, на решение которой предполагалось потратить месяц, требовала в реальности пять. Неудивительно, что руководство перестало им доверять. Давление на команду возрастало. Работа в подобных условиях вела к ошибкам, или багам, как говорят в мире программистов. Часто менеджер приходил в опен-спейс команды, приказывал им прекратить всю работу немедленно и исправить баг, который был замечен пользователем или клиентом банка. Целая команда после этого бросала все дела, чтобы исправить ошибку. Часто им приходилось работать сверхурочно и даже в выходные. Необходимость разбираться с ошибками означала, что ни одна запланированная на неделю задача не была выполнена. Это вело к новым просрочкам и еще более небрежному планированию, новым разочарованиям и еще большему давлению на всех.

Благодаря той команде в Милане вы сейчас можете читать эту книгу. Члены той команды поделились своими успехами на конференциях и в блогах. Именно они начали вирусный процесс распространения этого метода, которых пошел к тысячам других команд по всему миру и сейчас достиг вас.

Хотя опыт этой команды в Милане выглядит экстремальным, работа в группе часто приводит к трудностям своевременного завершения, большим ошибкам планирования, моментам невыносимого стресса и отсутствию доверия со стороны руководства или клиентов. Иногда деятельность настолько сложна, что микрокоманда просто не может завершить ее. Часто отвлекающие факторы со стороны коллег и клиентов перегружают команду. В других ситуациях микрокоманда не могла завершить работу из-за «узких мест» в организационном процессе – например, им приходилось простаивать, дожидаясь, пока другая микрокоманда закончит свою часть работы. Случиться может всякое. Раздражающие и стрессовые ситуации вроде этой часто портят настрой команды, снижая продуктивность и приводя к простоям всех ее членов.

Как «Метод Помидора» помогает команде справиться со сложными задачами, отвлекающими факторами и «узкими местами»?

В следующих главах вы найдете мои лучшие практики использования «Метода Помидора» в командной работе, необходимые для того, чтобы разрешить и избежать фрустрирующих ситуаций, которые я описал. Мой опыт работы с командой из Милана в качестве коуча побудил меня начать собирать, развивать и структурировать успешные практики, которые можно было бы повторить в других командах. Я развивал и тестировал подобные практики почти 20 лет. Я применял их в командах разных размеров, квалификации и опыта. Для меня каждая из этих практик связана с конкретной командой – ее тревогами, страхами и ее достижениями. Надеюсь, вы найдете их столь же полезными, как и я.

Практика прилавка

Они чинили компьютеры. Их мастерская была на удивление маленькой. Когда вы попадали внутрь, то видели фойе с удобными диванами по левую руку. Перед вами была стойка. За прилавком – член команды, готовый разобраться с вашей срочной проблемой. За ним или за ней – черная занавеска. Вы не можете видеть, что там, но это место, где спасают жизни ваших компьютеров.

Отвлекающие факторы – одна из самых частых и дорогостоящих проблем для команд. Поддавшись одному отвлекающему фактору, можно остановить работу всей команды. Практика Прилавка показывает, как Помидор и график могут помочь команде справиться с отвлекающими факторами. Самый занимательный урок этой практики заключается в том, что отвлекающие факторы могут обернуться возможностью поделиться знаниями и работать более эффективно. В тот день, когда я вошел в мастерскую моих героев, я обнаружил несколько сходных моментов с практикой, которую я применял много раз в прошлом и которую я сейчас опишу.

Проблема

Команда работает над своими задачами, но переполнена просьбами о поддержке со стороны различных заинтересованных сторон: коллег, клиентов, консультантов, менеджеров и поставщиков. Всем нужны немедленные ответы. Члены команды вынуждены постоянно отвлекаться, что нарушает работу всей команды.

Решение

Практика Прилавка позволяет команде защититься от большого числа внешних отвлекающих факторов и разделить информацию среди членов команды.

Чтобы показать, как можно применить эту практику, представим, что команда под нашим коучингом состоит из восьми человек. Они могут организоваться следующими способами:

• Создать физический барьер или прилавок, чтобы ограничить доступ к работающим микрокомандам. Эта команда невидима для людей, обращающихся за техподдержкой. Я никогда не использовал настоящую занавеску, но эффект, который вы хотите создать, именно такой. Чтобы подчеркнуть этот эффект, далее я буду называть эту команду «команда за занавеской».