Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

1) среднерыночная зарплата такого специалиста;

2) зарплаты других сотрудников компании;

3) какую зарплату фирма может позволить себе платить данному сотруднику.

Сотруднику, в свою очередь, известны еще два фактора, важных для принятия решения:

1) сколько он хотел бы зарабатывать сейчас;

2) сколько зарабатывают его вторая половина, друзья, одноклассники и т. д.

Теперь сотрудник может принять обоснованное решение под давлением одновременно пяти факторов. Правда, есть один очень важный нюанс. О принятом им решении и его новой зарплате теперь будет известно всей компании, всему коллективу. И теперь уже не только руководитель, но и каждый коллега будет следить за тем, насколько данный сотрудник ее отрабатывает. Такой подход требует смелости руководителя и высокой степени его доверия к сотруднику. В моей практике этот подход всегда себя оправдывал, и Рикардо Семлер тоже не собирается отказываться от него.

Говоря о «симпатичных» мне принципах назначения зарплаты, не могу не упомянуть и о «несимпатичном» – оплата человеку, а не сотруднику. Если у руководителя работает уникальный для него человек (подавший суперидею, родственник, друг, подруга, знакомый высокопоставленного человека, тот, кто сильно выручил по жизни, и т. д.), ему может платиться зарплата исключительно за это. Мне такой подход не близок. Я считаю, что принять человека на работу – самая худшая форма благодарности. Лучше сделать подарок, помочь деньгами и т. д., но не порождать волну новых проблем, связанных с работой у вас такого сотрудника.

Если вы все-таки взяли такого человека, то сразу оговорите, какую сумму вы платите ему «как человеку такому-то», а какую – как работнику. Тогда все дальнейшие переговоры по повышению его зарплаты вам будет с ним вести легче. «Вы какую часть своей зарплаты хотели бы поднять: «как человеку» или «как работнику»?» Как только он выберет, тогда уже можно задать и другой вопрос: «А на каком основании?»

Это не значит, что я против того, чтобы брать на работу родственников или друзей. Их брать можно, но на общих основаниях, выдвигая равные или даже большие по сравнению с другими требования и выплачивая такую же зарплату, какую платили бы любому другому на его месте. Владимир Тарасов рекомендует дружеские отношения на время совместной работы переводить в приятельские[30]. А родственников ставить в подчинение друг другу.

Итак, это лишь краткий, далеко не полный, не претендующий на научность обзор принципов начисления и повышения зарплаты. Есть множество специальной литературы на эту тему, есть специалисты, работающие в HR-департаментах, специализированных консалтинговых компаниях и т. д., к которым вы можете обратиться за консультацией или помощью в разработке системы. Также уверен, что существует еще огромное множество интересных подходов и принципов оплаты труда.

Буду рад, если вы поделитесь ими в своих комментариях на сайте к этой главе. Лично мне вышеописанных подходов было достаточно для решения имеющихся управленческих задач. Здесь я себе не ставил задачу привести их как можно больше, а просто хотел показать, что они есть и вы можете взять их на вооружение.

Естественно, эффективнее всего совмещать подходы. Например, оклад + доплата за стаж работы в компании + доплата за квалификацию + оплата по KPI.

Главное:

• чтобы вы могли объяснить сотруднику, по каким принципам назначается и повышается его зарплата;

• чтобы не было оснований для возникновения сомнений в справедливости этих принципов. Например, кто-то получает, по выражению Эдварда Деминга, «за выигрыш в лотерею», а чьи-то достижения и вклад в компанию система оплаты труда никак не учитывает. Поэтому пока жизнь идет вперед и происходят изменения, должна меняться, адаптироваться и совершенствоваться система оплаты труда. Вы как руководитель не должны становиться заложником устоявшейся у вас системы оплаты труда. Вы должны быть ее хозяином, владеть ею как инструментом, добиваясь с ее помощью бизнес-целей, уменьшая объем своей управленческой работы, повышая мотивацию сотрудников на актуальные именно для вас и именно сейчас задачи, стандарты, приоритеты и т. д. В итоге вы всегда должны стремиться выстроить справедливую на данный момент с точки зрения и интересов компании, и интересов сотрудников систему оплаты труда.

3. Объективность и непредвзятость руководителя при применении этих принципов. Бывает, что принцип справедлив, а руководитель нет. У него есть любимчики, избирательный взгляд, предвзятость, субъективизм и т. д. Несправедливость и неадекватность оплаты труда возникают как следствие.

Да, быть абсолютно справедливым для руководителя – недостижимая цель. Но все-таки стремление к этой цели у него быть должно.