Мій бос — ідіот

Гаразд, я — компетентний і вправний лектор. Зі сцени можу говорити про що завгодно. Користуйтеся моїми послугами в будь-який час.

Хоча стривайте. Чи це справді так?

Уявіть собі таке: якщо організатор прошепотить мені на вухо за дві хвилини до виходу на сцену, щоб я не переймався примхливою аудиторією: «Вони справді ненавидять ходити на лекції і вважають, що всі ці балачки про комунікації — гидотні вигадки», то моя впевненість у собі безумовно вже не буде такою, як до цього повідомлення.

Я все ще хочу бути там, я все ще знаю свою тему, але якщо їм не подобається те, про що я маю розповісти, і вони почнуть кричати мені «фууу!»… Такі речі зі мною теж траплялися і це зовсім не весело. Тому перед цією конкретною лекцією я опинюся на третьому етапі. Висока компетентність, але не така висока залученість. Ситуація змінилася. Все-таки я точно знаю, що робити.

Що робити, якщо хтось попросив мене прочитати лекцію на тему, про яку я нічого не знаю? Наприклад, вони хочуть почути щось про дітей із психічними розладами. Я б опинився на другому етапі, бо не можу й не хочу говорити про дітей із психічними розладами.

Низька залученість, що складається з низької мотивації та низької впевненості в собі — я знаю, що в країні є близько десяти тисяч людей, які знають цю тему набагато краще, ніж я. Моя низька компетентність навіть не дозволила б мені якось виплутатися і під час перших п’ятнадцяти хвилин. Фасад досвідченого лектора осипався б остаточно. Йдеться не лише про мене як такого, а й про мене у контексті конкретного завдання.

Кожного разу вирішальною є конкретна ситуація

Саме тому щоденне керівництво — трохи складніша штука, ніж ви це собі гадаєте. Я не вважаю себе видатним лектором у якомусь глобальному масштабі, але конкретно щодо тематики, яку я знаю і про яку хочу говорити, — я дуже хороший лектор. Однак неможна сказати, що я — хороший лектор завжди.

До різних людей слід підходити по-різному. Подивіться на все, що я казав про кольори та рушійні сили.

Однак навіть до одних і тих самих людей слід підходити по-різному. Навіть якщо кольори та рушійні сили — стабільні, рівень їхнього розвитку постійно змінюється.

Який із цього всього висновок?

Що існує тільки один спосіб керувати людьми й вести їх за собою. Все залежить від низки різноманітних чинників. Той, хто стверджує, що «отак треба робити, коли керуєш людьми» помиляється саме з цієї причини.

Саме до цього дійшли Герсі та Бланшар у своїх дослідженнях. І я думаю, що ми можемо сміливо виходити з того, що ця модель є корисною для більшості з нас. Усе, що вам потрібно зробити, це простежити за своїми колегами через призму чотирьох згаданих вище рівнів. Ви досягнете чудес у своєму колективі з цим новим знанням, яке щойно отримали.

Розділ 30. Зворотний зв’язок… найважчий з усього…

«Останнім часом ваші показники впали так, що просто провалилися крізь підлогу»

Зворотний зв’язок, зазвичай, справа дуже складна, і багато начальників уникають її, бо не знають, як це зробити і що з цим робити. Звичайно, уникати — погане рішення. Правильне рішення — розібратися, як працює зворотний зв’язок і застосувати його на практиці.

У своїй чудовій книжці «Успішний зворотний зв’язок» Елізабет Куйленшєрна пише про те, що близько дев’яносто відсотків усього зворотного зв’язку припадає на перші шість років нашого життя. Добре, що ми маємо зі своїми дітьми зворотний зв’язок і таким чином підтримуємо їх. Але що згодом? Чи справді решта десять відсотків можна, так би мовити, «розмазати», скажімо, ще на вісімдесят років?

Будемо чесними: ми безнадійні в наданні одним одному позитивного зворотного зв’язку — тобто справжньої підтримки. На додаток до цього ми абсолютно не в змозі відповідати на зворотний зв’язок. Справжній зворотний зв’язок, який реально чіпляє нас і відтак дає нам шанс на зміни, вимагає особливої комунікації. В ній немає місця для розпливчастих висловлювань, бо йдеться про чітке усвідомлення того, що саме ви хочете повідомити.

Два виклики, пов’язані зі зворотним зв’язком

Щоб позбутися проблеми, спочатку потрібно зрозуміти, про яку проблему йдеться. Я звів питання ефективного зворотного зв’язку до двох головних проблем:

А. Ніхто не хоче надавати зворотний зв’язок.

Б. Ніхто не хоче його отримувати.

Занадто мало людей зацікавлені в тому, щоб надати хороший зворотний зв’язок, і в основному ніхто не хоче його чути. Якщо ми зможемо розв’язати ці дві складові загальної проблеми, то, ви, безумовно, будете чудовим керівником.