Мій бос — ідіот

У першій частині книжки я розповів про рушійні сили. Від них залежить ваша спроможніcть сформувати найкращу можливу команду, отримати найкраще від кожного працівника, створити найліпшу атмосферу на робочому місці та досягти результатів, про які ви мрієте. Незалежно від того, чи це збільшення прибутків, задоволеність клієнтів, задоволеність працівників чи якість виконаної роботи — якщо ви розумієте рушійну силу вашої команди, ви знаєте, на які кнопки вам слід натискати.

Якщо ви, приміром, хочете впровадити якусь зміну — як ви це робитимете? Звісно, можете подивитися на кольори, представлені у вашому колективі. Якщо в ньому є жовті працівники, вони полюблять вас за те, що ви пропонуєте щось нове. Червоні захочуть знати, чому ви витратили на це так багато часу, зелені зазнають стресу, а сині захочуть дізнатися причину, чому така зміна — хороша ідея. Відповідно, ви формулюєте аргументи з урахуванням усього цього.

Ви розмовляєте з червоними прямим текстом і негайно відправляєте їх братися за роботу.

Ви надихаєте жовтих, щоб вони веселилися й стрибали на радощах від ваших ідей. Ви підходите до зелених спокійно і впродовж трьох зустрічей пояснюєте їм увесь процес.

На зустріч із синіми виділяєте багато часу, а під час самої зустрічі демонструєте їм, яку феноменальну документацію ви спромоглися зібрати як доказ того, що ваша ідея — правильна і хороша.

Однак це все стосується того, як ви комунікуєте свої ідеї та пропозиції.

Це тільки означає, що кожен у колективі розуміє вас по-своєму. А це не гарантує, що всі почнуть працювати згідно з новою процедурою, дотримуватися нових інструкцій чи робити щось інше, що ви там собі напридумували.

Ви повинні зруйнувати їхні звички, які говорять їм робити те, що вони зазвичай робили до цього. Руйнування звичок — це ключ до змін. Недостатньо тільки повідомити про нові, чинні правила і так само недостатньо навчити своїх працівників користуватися новим інструментом. Одне лише знання не призведе нікого до нових вершин.

Через скільки усіляких внутрішніх програм навчання і підготовки ви самі пройшли, і яку дрібну частку з того, що ви там дізналися, ви змогли справді впровадити у себе в офісі?

Будьте чесними. Принаймні перед самим собою.

Чому ми просто не приймаємо всі нові речі відразу? Відповідь: ми — складні істоти. Чому ми не робимо те, що зробити легко? Відповідь: бо простіше взагалі цього не робити.

Як змінити звички людини? Правильно — подивившись на її рушійні сили. Стимулювання рушійних сил конкретного індивіда допоможе йому крокувати з вами в ногу.

Чому слід вимикати світло

Я виріс під час найпершої нафтової кризи. В першій половині сімдесятих народилася думка, що нафти навічно не вистачить. Питання про те, як ми використовуємо енергію, стало актуальним, суспільство почало говорити про те, що, можливо, нам слід трохи зупинитися. Ціни на паливо зросли, і народ вийшов на площі та вулиці протестувати. Питання про наші скінченні ресурси постало на порядку денному. Стало просто модно заощаджувати енергію. Як мені відомо, це було вперше в історії, коли люди почали це робити.

Батьки постійно казали мені вимикати світло, коли я виходжу з кімнати. Не тому, що наші лампи були гасовими, а тому, що було багато розмов про витрати. Можливо, це було пов’язано з високою ціною опалення на півночі Швеції, тож нам довелося економити на чомусь іншому. Я не знаю.

Однак я повинен був вимикати світло, коли йшов із кімнати.

Хоча це й логічно, багато хто з вас уважають, що це не відіграє ані найменшої ролі. Що буде з того, якщо я лишу лампу горіти кілька годин — яка різниця? Я повертаюся до кімнати після обіду.

Чому ми насправді це робимо?

Різні люди з різними рушійними силами могли б почати економити електроенергію, якби у них були вагомі на це причини.

Саме за це й досі бореться екологічний рух. Людство в нашій частині світу постійно намарно витрачає енергію. Чому? Ну, ми можемо собі це дозволити. Якби це не було таким нерозумним, ми, мабуть, залишили б крани відкрученими на кухні, і з них увесь час лилася б вода, доки ми робимо щось інше. «Мені знадобиться вода за кілька годин. Яка різниця?»

Або ми не віримо в загрозу глобального потепління й думаємо, що всі балачки про парниковий ефект це якесь нагнітання та перебільшення. Можливо, ми навіть не думаємо про це, бо маємо інші — важливіші для нас — питання.

Проте ось ключ до розв’язання проблеми: якщо за якоюсь зміною стоїть справжній мотиватор, більшість людей пристане на неї. Проблема полягає в тому, що різні люди впроваджують однакові зміни, але з абсолютно різних причин.

Хтось із сильною практично-економічною рушійною силою цінує ефективність. Звичка лишати світло ввімкненим свідчить про неефективність. Це просто марнотратство наших ресурсів. Навіть якщо я можу собі це дозволити, я можу витратити ці гроші на щось інше й «розумніше».