Читаем Мій бос — ідіот полностью

Мій бос — ідіот

Жодна з цих мотивацій не є кращою чи гіршою за інші, всі вони однаково корисні. Проте було б добре, якби ви подумали про те, як вони пов’язані одна з одною. Конфлікти, які у вас виникають з вашими підлеглими (можливо, навіть із вашим начальником), найбільше, мабуть, пов’язані з вашими рушійними силами.

Як створити команду з урахуванням рушійних сил її членів?

Коли ми говоримо про кольори, якщо скоротити байку, то найкращою командою є та, у якій представлені всі кольори. Таке поєднання дає найкращу динаміку. Якщо ви зберете всі кольори разом, то будь-яку проблему ваша команда зможе обкопати з усіх боків. Тож якщо у вас є така можливість, створіть найрізноманітніше поєднання кольорів.

Немає кращих чи гірших рушійних сил. Просто кожна з них працює по-своєму і дає різні результати. Однак вам буде простіше досягти згоди, якщо всі рушійні сили в групі узгоджуються між собою. Наприклад, якщо кожна людина в колективі є поєднанням теоретичної та практично-економічної рушійної сили, це врятує всіх від головного болю, як, мовляв, переконати один одного, чому те, що ми робимо, справді має значення. Усі розуміють, що для досягнення хороших результатів потрібні належні знання.

Усі в колективі приходять на роботу з тієї ж причини.

Ви можете самі бачити, як це важливо для досягнення хороших результатів.

Можна сказати, що найкраща команда — це та, у якій ми маємо різноманітні кольори, однак із подібними рушійними силами. Цей принцип я можу порекомендувати у дев’яти випадках з десяти. Я б не радив його лише в тому разі, якщо переважна більшість людей у колективі має виразну та потужну індивідуалістичну рушійною силою. Оскільки індивідуалісти хочуть вирішити все самі (а колір визначає тільки те, як вони це роблять), то про яку командну роботу ми можемо говорити? Індивідуалісти в основному незацікавлені співпрацювати з іншими. Якщо вони згодні на це, то тільки тому, що бачать у цьому для себе якусь велику користь.

Я сам бачив групи, у яких занадто багато індивідуалістів сиділо за столом — спілкування з ними було не найпростішим завданням. Це не означає, що не слід наймати працівників з індивідуалістською рушійною силою. Можливо, це те, що вам потрібно, щоб рушити з мертвої точки. Індивідуалісти з легкістю ризикують і кидаються на амбразуру найчастіше. Іноді це саме те, що нам потрібно — хтось, хто має мужність і хоче взяти командування на себе. Але занадто багато таких людей у колективі… ну, ви розумієте. Чимось схоже на національну збірну Італії з футболу.

«Я шкодую, що взагалі взяв цю книжку в руки»

Стривожені? Річ не тільки в тім, як ми говоримо один з одним, а й у тім, про що ми говоримо. Якими є наші пріоритети та які наші цінності.

Але чого нас це все навчає насправді? Деяких речей:

• Рушійні сили — це наші мотиваційні чинники.

• Вони можуть змінюватися з часом — упродовж нашого життя вони змінюються. Ми цінуємо різні речі, залежно від того, на якому етапі нашого життя ми перебуваємо.

• Наші дві найсильніші рушійні сили є саме тим, що впливає на наші рішення.

• Важливим є поєднання наших рушійних сил.

• Інколи можна не бачити зв’язку між кольором та рушійною силою.

• Ми можемо легко бачити поведінку, але не бачимо рушійних сил. Ми маємо подивитися трохи глибше.

З цього ми також можемо взяти щось інше. Керувати людьми — непроста справа. Керувати людьми з кольором, що відрізняється від нашого, то ціла наука. Якщо ви самі жовто-червоні, ви можете навчитися, як достукатися до свого зелено-синього працівника. Якщо ви — зелені, ви можете працювати над удосконаленням комунікації з синьо-червоним. Якщо подумати, це не так уже й складно. Все, що вам потрібно зробити, — докласти певних зусиль і пам’ятати, що не слід брати себе за вихідну точку.

З рушійними силами справа трохи складніша, тому що йдеться про наші мотивації; рушійні сили пов’язані з нашими цінностями й тим, що нам подобається чи не подобається.

Хто сказав, що керування — це легка справа?

Проте ви не можете тепер повністю здатися. Навпаки, вам слід радіти, що є пояснення, чому деякі речі у вашій щоденній роботі відбувалися не так, як ви сподівалися. Це, звичайно, не було вашою виною. Просто ви не знали всіх компонентів. Тепер ви більше озброєні, щоб на наступній нараді впоратися зі своїм проблемним підлеглим.