Мои годы в General Motors

Довольно мягкое заявление для таких тяжелых обстоятельств. В каждой компании, профессии и группе людей есть собственный способ общения и даже корпоративный или профессиональный жаргон. Высшие руководители поняли, что это письмо – требование все тщательно обдумать. На протяжении полугода мой стол утопал в ворохе служебных записок, содержащих самые разные вопросы и мнения, которые зачастую не совпадали. Пратт, Муни и Кнудсен считали, что корпорация слишком централизована.

12 января 1931 года Пратт написал следующее:

«По моему мнению, самое слабое место процедур и политик корпорации General Motors – склонность производственного комитета формулировать и обсуждать конкретные проблемы подразделений вместо того, чтобы заставлять подразделения формулировать собственные политики и проблемы и обращаться в производственный комитет за проверкой и одобрением.

Сознательно или неосознанно, но в прошлом году мы управляли General Motors, пытаясь централизовать все инициативы и действия в производственном комитете, и эта тенденция тревожит. Я думаю, что надо вернуться к истокам. Инициатива должна принадлежать подразделениям, а наша работа – следить за тем, чтобы главные управляющие брали инициативу на себя, а не пытались все время оглядываться на центральный аппарат.

Я также предлагаю все недостатки выносить на обсуждение и открыто обсуждать их, невзирая на лица.

Несомненно, в условиях жесткого сокращения произошла некоторая централизация, и это неправильно».

С другой стороны, Уилсон, Грант, Хант и Бредли – все представители центрального аппарата – придерживались другого мнения. Каждый предлагал свою особую форму более обширной координации. Уилсон хотел подтянуть все подразделения к уровню самых передовых в плане организации производства, оборудования и методов обработки. Грант предложил то же самое сделать в области сбыта и общего управления, но признался, что не знает точно, как это реализовать, не умаляя децентрализации. «На текущий момент я знаю только одно решение этой проблемы – использовать сильную волю, терпение и убеждение при работе с нашими подразделениями…» – сказал Грант. Хант со всей прямотой простого инженера предложил максимально продлить программу взаимообмена кузовами на автомобильных линиях и перенаправить инженерно-технические исследования на темы, которые дадут немедленный результат. Отметив недостаточную подготовку к обсуждениям на производственном комитете, Бредли предложил учредить подкомитеты и возложить на них рутинную работу, которой ранее занимался комитет.

Я уверен, что обе стороны были правы. Снова возникла прежняя дилемма. Нам требовалось больше координироваться, чтобы соответствовать новым условиям, и вместе с тем следовало удержать высшее руководство от безнадежных попыток управлять делами в децентрализованных подразделениях.

19 июня 1931 года я предпринял первый шаг по формированию новой структуры, назначив ряд консультационных групп. Я сформулировал свое предложение так: «Консультационные группы создаются в качестве совещательного органа при исполнительном директоре группы компаний, их задача – выявлять и собирать все факты и мнения, чтобы представляемые (и даже не представляемые) на [производственном] комитете рекомендации и решения относительно политики управления были максимально конструктивными, насколько это возможно при существующих интеллектуальных возможностях корпорации».

Мы стремились организовать более широкие, активные и регулярные контакты между главными управляющими, центральным аппаратом и подразделениями, не давая сотрудникам центрального аппарата управлять подразделениями. Некоторые опасались, что такой маневр подтолкнет руководителей центрального аппарата к руководству подразделениями, но такой сценарий необязателен, и вскоре я это покажу.