Моя трудовая книжка. Сборник рассказов

В мире написано великое множество книг и статей о том, как правильно нужно ставить цель. Думаю, как минимум, девять из десяти авторов всяческих «букварей менеджеров» и «сборников советов для успешных людей» не обошли эту тему стороной. Более того, большинство из них, дают одни и те же, или, как минимум, очень похожие рекомендации в этой области. В конечном итоге, все советы так или иначе, являются производными одного единственного, ставшего почти универсальным, правила. В результате сегодня, если вы спросите любого менеджера любой страны и любой отрасли о том, как нужно правильно ставить цель, наверняка услышите, что цель нужно ставить по SMART.

Прежде чем перейти к более интересному, с моей точки зрения, повествованию, должен объяснить для нормальных людей, в смысле, для не менеджеров, что SMART – это англоязычная аббревиатура, которая в силу своей универсальности и многократного заимствования «оригинальной идеи» друг у друга разными авторами, «обросла» таким количеством вариантов расшифровки, что может служить отличной темой для отдельной лингвистической диссертации. К сожалению, я не знаю, какой вариант был первоначальным, и привожу наиболее распространенные.

Итак, менеджеры считают, что правильно поставленная цель должна быть

S – specific / significant – конкретной / важной

M – measurable / meaningful – измеримой / значимой

A – achievable / ambitious – достижимой / амбициозной

R – realistic / result-oriented – реалистичной, ориентированной на конкретный результат

T – time-oriented / timely – ориентированной на время / своевременной

Как видите, какой бы вариант расшифровки вы не выбрали, метод постановки цели от этого существенно не меняется. И в принципе, это разумно, что цель должна быть поставлена таким образом, чтобы было понятно, что конкретно и кому именно нужно сделать, к какому сроку и как будет измеряться результат. Кроме того, будет лучше, если исполнитель будет верить в достижимость этой самой цели. И, уж конечно, выполненная цель должна служить какому-то прогрессу. Иначе, зачем же ее ставить то? Так что правило, безусловно, полезное, да вот только, с моей точки зрения, далеко не обязательное, а в некоторых случаях, и вовсе лишнее. И уж конечно, это правило ни в коей мере не является панацеей, какими бы магическими свойствами его не наделяли светочи теоретического менеджмента.

Не согласны? Охотно приведу пример.

Эту сцену я наблюдал своими собственными глазами в одна тысяча девятьсот восемьдесят седьмом году, будучи матросом взвода охраны одного из приемно-передающих радиоцентров Краснознаменного Тихоокеанского флота.

Каждую субботу в нашей части проводился парко-хозяйственный день (ПХД). Это значит, что весь личный состав части, не занятый на вахте у передатчиков, в караульной службе или в других нарядах, на целую субботу распределялся по разным участкам для выполнения всевозможных хозяйственных работ. Для этого, сразу после завтрака, командир каждого подразделения строил свою команду и осуществлял, так называемый, развод личного состава на работы. То есть делил подразделение на группы или персоналии и ставил каждому индивидууму или группе цель по уборке помещений или территорий, мойке, чистке или ремонту инвентаря, рытью траншей, прокладке кабелей и всякой другой, хозяйственной, и, видимо, кому-то необходимой деятельности.

В то время в нашей части служил один сверхсрочник. Назовем его старшим мичманом Енкиным. Он командовал электромеханическим отделением (ЭМО). Это значит, что именно его команда обеспечивала всю часть электроэнергией, водой, теплом, исправно работающей канализацией и прочими бытовыми радостями. Отделение состояло из пяти – семи универсалов: мотористов, слесарей-сантехников, кочегаров и электромехаников в одном лице.

Не знаю, насколько хорошим командиром был Енкин, я ему никогда не подчинялся, но летом, как правило, его команда исправно выполняла все свои обязанности несмотря на то, что все оборудование и механизмы, которыми располагало отделение, были рухлядью редкостной.

Зимой же все было не так позитивно. По крайней мере с теплоснабжением. Уж не знаю, какова была причина сего явления, но температура в жилых помещениях, а именно, в нашей казарме и в трехэтажке, где жили некоторые офицеры и мичманы со своими семьями, крайне редко поднималась выше двенадцати градусов по Цельсию. Слава богу, ниже восьми градусов она тоже не опускалась, и жидкости не меняли своего агрегатного состояния. Тем не менее, зимой ни команду, ни самого Енкина не любили.

Видимо, именно по этой причине, Енкин пил. Причем, пил не шуточно, и, почему то, круглый год. Кроме того, имел безупречный «нюх» на все спиртосодержащее.