Мысли стратегически. 500 вопросов инвесторов и алгоритмы ответов на них

Если вспышка гнева случилась, важно выдохнуть и выйти из конфликтной ситуации и затем подробно разобрать ее, сделав выводы. Важно понять, что нельзя для всех быть хорошим. Тем не менее в ваших интересах для снижения репутационных издержек отдалять от себя людей, с которыми у вас не происходит успешных историй.

В период пандемии лидер, управленец или участник команды могут отказываться воспринимать реальность ее угрозы, анализировать масштаб последствий, имеющий двух-трехлетний период, предпочитать не видеть исчезновение целого ряда производственных цепочек, полагая, что все быстро восстановится. Сложнее главам регионов и крупных компаний, потому что пандемия резко обострила проблемы, которые могли развиваться годами и закрываться формальными отчетами.

Что делать?

• Приглашать в команду тех, кто умнее тебя.

• Постоянно расширять поле собственной экспертизы.

• Создать подушку безопасности на 6–12 месяцев.

• Изучать негативные сценарии и способы их разрешения.

• Выходить из отношений с токсичными людьми, оперативно закрывать убыточные активы.

В-пятых, адекватно реагируй на различные сложные ситуации.

Ситуации кажутся сложными только тем, кто по каким-то причинам не готов контактировать с социумом. Есть страх, что деньги закончатся, дело встанет, ты окажешься ненужным, конкуренты захватят рынок, поток клиентов уменьшиться.

Что важно понимать?

• Страх попадания в сложную ситуацию унаследован и не является присущим изначально.

• Проблемы — это то, что закаляет наш характер, решения делают нас интересней.

• Необходимо вспомнить, как решались сложные ситуации в прошлом.

• Должен быть выбран и изучен актуальный для себя и своего бизнеса способ действия.

• Совместное преодоление ситуаций эффективней единичных решений.

Известная шутка: сложно начать бизнес с нуля, а попробуйте с минус шестьсот миллионов?

Успешные бизнесмены — это те, кто имеет многократный опыт разорения и восхождения вновь. Именно это качество — начинать с нуля — дает им источник позитивной реакции на любые сложные ситуации.

Ситуация — Стоп-кадр — Перемотка — Анализ — Решение — это успешный алгоритм разбора.

Одному у арендодателя требовать снижение аренды сложно, а объединившись с компаниями вокруг, значительно легче.

Одному салону производить свою линию косметики сложно, а объединившись с другими, возможно.

Одному продавцу строительных материалов и мебели сложно, а объединившись, можно построить завод, сделать оптовый заказ из другой страны по более низкой цене.

Владелица сети детских кафе «Андерсон» в период пандемии и закрытия сети детских ресторанов перенаправила все ресурсы на работу кондитерской фабрики и онлайн-доставки готовой продукции.

Сеть салонов красоты SACO в дополнение к обычным услугам развивает направление превентивной медицины.

Известный мебельный бренд «8 Марта» стал популярным на рынке благодаря запуску фабрики в России и существенному снижению стоимости на производимый товар при оригинальном западном дизайне.

Аналогия допустима во всех отраслях. Так появляются новые ниши, когда предприниматель не только оказывает услуги, но и производит необходимые для оказания услуг товары и материалы.

Объединение предпринимателей в отраслях создает возможность выживания и получения дополнительных бонусов, позволяет:

А. Иметь общую правовую и финансовую службы.

Б. Заказывать большие партии товаров, снижая стоимость.

В. Иметь общие каналы продаж.

При растущем рынке компании имеют возможность наращивать экспорт и процесс их взаимоотношений будет идти гладко. При сужающемся рынке часто происходит конфликт интересов, при котором выживает сильнейший. Обычно это тот игрок, который раньше осознал уровень сложности ситуации и разработал наиболее подходящее решение.

Именно поэтому в стратегии развития в кризисный и посткризисный период важно учитывать эти риски, закладывать шаги по консолидации или защищаться от поглощений, выбирать новые рынки и активно заходить на них.

Для лидеров характерны утверждения:

• Эмоция забирает энергию и отвлекает от главного — от решения.

• Эмоция радости — это прорыв, эмоция гнева — это тупик.

Для компании же важно следующее:

• Стратегия — это прорыв.

• Хаотичные действия — это тупик.

Не давайте эмоции захватить вас на срок более пяти минут.

В-шестых, улучшай настроение себе и коллективу, создавай позитивные новости на рынке.

А. Работа с собственным состоянием — это целая философия. Неважно, как вы достигнете состояния просветления. Важно, что у лидера нет права на плохое настроение. Чем позитивней человек, тем больше вокруг коммуникаций, тем активней работает та самая «воронка везения».

Б. Эффективность и позитивность коллектива вырабатывается прозрачностью процессов в компании, наличием мотиваторов для достижения более высоких результатов в виде бонусов и 13-х зарплат, возможностью роста.