Наука побеждать для начинающих предпринимателей

Как быть с нехваткой специалистов? К примеру, инженеры с качественным образованием, хорошим портфолио и великолепным креативным мышлением – редкость. Как же укомплектовать отдел инженерных разработок на предприятии?

Предположим, цена на высококлассного инженера – шестьдесят тысяч рублей против цены выпускника инженерного факультета любого из вузов – двадцать тысяч рублей. Переманивать – дорого, давать объявления или выискивать специалиста на сайтах кадровых агентств – всё равно что ловить рыбу в мутной воде. Я пользуюсь правилом «кадровой гармошки»: нанимаю трёх-четырёх молодых инженеров и расширяю штатную структуру предприятия (как гармонист растягивает меха своей гармошки) – вместо одной штатной единицы появляется три или четыре вакантных места; а через два-три месяца сжимаю штатное расписание (как гармошку) и оставляю одного, но лучшего. При этом нет необходимости увеличивать его оклад раньше результатов, которые он покажет за три месяца испытательного срока. На те же шестьдесят тысяч рублей я беру троих с окладом в двадцать тысяч рублей, затем оставляю одного, предложив ему после испытательного срока тридцать тысяч, как полуторное увеличение. Таким образом, у меня остаётся ещё тридцать тысяч рублей для точечных премий, небольшого регулярного пошагового поощрения нанятого сотрудника за профессиональный рост или для его мотивации в случае некоего революционного прорыва с помощью удвоения оклада. Бывает, что, растянув меха кадровой гармошки, удаётся найти сразу двух самородков.

Те, кто вам нужен, есть всегда, только в чужом бизнесе их искать не стоит. Старайтесь сами вырастить профессионалов из молодых специалистов.

Если вы взяли сотрудника на должность, но ещё не уволили старого работника, кандидат на увольнение сделает всё, чтобы пришедший на замену отказался от предложения: он расскажет про ваше «коварство», про задержки премий и трудности работы в коллективе. Решили уволить человека – увольняйте и ищите замену на вакантное место. Не можете уволить – введите несколько вакантных мест по «правилу гармошки» и спокойно подыскивайте на эти места кандидатов. Найдёте, обучите, затем уволите того, кого планировали, и сократите вакантные места в штате.

Наставничество

Незаменимых не бывает и не должно быть. Нужно стремиться заблаговременно подготовить потенциальную замену любому, кто представляет для вашего бизнеса ценность, и делать это публично, а не тайно.

Молодёжь всегда будет самой быстрой и наиболее способной к обучению. Отсутствие комплексов, лёгкое восприятие технических новшеств, знание современных законов экономики, желание сделать карьеру и быть нужным обществу – отличительные черты сегодняшней молодёжи, которая легко берётся за всё новое и неизведанное. Напротив, консервативные люди среднего возраста не любят командировок и с опаской смотрят на предложения возможного карьерного роста. Поэтому единение устоявшегося коллектива и вновь приходящего персонала через процесс наставничества – залог обновления и сохранения традиций.

– Практика бизнеса —

…На моём производстве каждому новому сотруднику выдаётся жёлтая майка, чтобы было видно – он находится на испытательном сроке. К новичку приказом прикрепляется наставник, который получает не только дополнительное денежное вознаграждение, но и оценку в конце стажировки своего подопечного. Если оценка отличная и новичок оказывается способным заменить «учителя» на всех производственных операциях, то его берут на постоянную работу, а наставник ещё раз премируется. Но если стажёр увольняется до финиша, наставник не получает никаких выплат, а после трёх подобных неудач берётся на заметку как саботирующий наставничество или как не способный быть наставником. И то и другое может сыграть в будущем негативную роль при оценке его личных перспектив.

Правило «перевернутой руки»