Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

• Как вы будете использовать взгляд со стороны, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

Краткое содержание главы

→Нам удобнее всего приписывать собственное проблемное поведение внешним факторам, а не собственным внутренним недостаткам.

→И наоборот, негативное поведение других мы обычно списываем на их характер и личности, а не на обстоятельства, в которых они оказались.

→Те же самые ошибочные атрибуции применимы к группам: мы делаем слишком позитивные предположения о группах, к которым принадлежим, и чрезмерно негативные о других группах. Проблема наиболее очевидна в вопросах разнообразия и инклюзивности, но также вредна в других аспектах.

→Связанная с этим опасная ошибка суждения – разрыв в эмпатии – приводит к тому, что мы недооцениваем силу эмоций у людей, которые не принадлежат к нашей группе, что подрывает мотивацию и вовлеченность сотрудников.

→Чтобы бороться с когнитивными искажениями неверной атрибуции, мы можем использовать следующие методы устранения предубеждений:

• отложенное принятие решения;

• рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов;

• учитывание точек зрения других людей;

• вероятностное мышление;

• прогнозы о будущем;

• стремление увидеть ситуацию извне.

Глава 4. Какого цвета ваши очки?

Основная польза от главы

• Вы узнаете об опасных ошибках суждения, возникающих в результате нашей внутренней реакции, когда мы видим мир через фильтры, соответствующие нашим убеждениям, а не реальность как она есть.

• Вы научитесь распознавать, какие бизнес-риски грозят вам и вашей организации, если вы не сможете преодолеть общую склонность влюбляться в комфорт и смотреть на мир через розовые очки.

• Вы дадите себе и своей команде наиболее эффективные инструменты для преодоления опасных ошибок в суждениях, возникающих из-за неспособности воспринимать неудобную правду.

Меня поразила одна мимолетная фраза в статье Reuters 2018 года о банкротстве второй по величине сети домов престарелых в США, HCR ManorCare, у которой накопился долг более чем на 7 миллиардов долларов. Компания ManorCare, базирующаяся в Толедо, штат Огайо, передала право собственности на свои активы на сумму 4,3 миллиарда долларов арендодателю Quality Care Properties, с которым в 2011 году подписала договор о контролирующей аренде 289 объектов.

Вот предложение, которое меня поразило (посмотрите, сможете ли вы понять, что заставило меня задуматься): «ManorCare заявила, что ее доходы не покрывают ежемесячные обязательства по аренде с 2012 года, через год после подписания основного договора аренды»[34]. Все верно, всего через год после подписания договора аренды ManorCare не смогла вносить арендную плату.

В течение следующих пяти лет компания продолжала все глубже увязать в долгах, пока не объявила о банкротстве. ManorCare обвинила в этом ряд проблем, таких как снижение государственных ставок возмещения расходов, низкая заполняемость домов престарелых и переход на альтернативные схемы ухода, такие как медицинское обслуживание на дому и интернаты для пенсионеров.

У меня в голове возник вопрос: почему исполнительная команда ManorCare не предвидела эти проблемы в будущем? Они не знали, что государственные ставки возмещения снизятся? У них что, не было статистики по заполняемости домов престарелых? Разве переход к домашнему медицинскому обслуживанию и интернатам для пенсионеров также не был очевиден?

Я так заострил свое внимание на ManorCare, потому что позже в том же году у меня была запланирована речь в Ассоциации здравоохранения Огайо. Как и перед всеми выступлениями, я читаю о рынке региона, чтобы подстроить свой контент и сделать его максимально актуальным для аудитории. После презентации я поговорил с рядом руководителей в сфере здравоохранения о фиаско ManorCare. Все они утверждали, что тенденции, на которые ManorCare возлагала вину за свои промахи, были отчетливо видны задолго до 2011 года, когда был подписан роковой контракт.