Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

У ученых есть специальный термин для обозначения того, что происходит, когда мы активно отрицаем негативную реальность, которая смотрит нам в лицо. Вас не удивит, что это называется эффектом страуса. Таково когнитивное искажение, названное в честь (иронически мифического) представления о том, что, всякий раз почуяв угрозу, страусы прячут голову в песок[43].

Я попался на эту удочку во время экономического спада, последовавшего за финансовым кризисом 2008 года, когда ряд моих клиентов перестали отвечать на звонки. Я не хотел сталкиваться с негативной экономической реальностью и не смог так быстро, как должен был, переориентироваться и следовать более подходящей бизнес-стратегии. В разгар восстановления после трудных времен, с которыми они столкнулись, мои клиенты не имели ни сил, ни ресурсов, чтобы инвестировать в мои услуги, несмотря на то что тогда это была самая нужная инвестиция, ведь она помогла бы избежать проблем в будущем. В конце концов мне пришлось сократить расходы гораздо более радикально, чем если бы я осознал раньше, и я до сих пор сожалею о совершенной ошибке.

Еще больше усугубило проблему для меня в 2008 году отклонение «нормальности», наша склонность недооценивать как вероятность, так и последствия крупной катастрофы[44]. Я не осознавал разрушительных масштабов великого экономического спада и полагал, что это будет гораздо более короткий и быстрый кризис, чем оказалось.

Отклонение «нормальности» применимо как к отдельным компаниям и людям, так и к крупным глобальным катастрофам. Рассмотрим крах лондонского банка Barings в 1995 году. Ник Лисон, главный трейдер деривативов в Сингапуре, сделал серию несанкционированных ставок на японских рынках с 1992 по 1995 год. Ему удалось спрятать более 1,3 миллиарда долларов (да, именно «миллиарда», а не «миллиона») убытков из-за того, что позднее расследование назвало «некомпетентностью самого элементарного рода со стороны руководства и других механизмов внутреннего контроля»[45]. Банк обанкротился, а все потому, что руководство не смогло предвидеть и внедрить службы соответствующего внутреннего контроля, чтобы предсказать катастрофу, которую вызвали действия Лисона.

Давайте рассмотрим другой пример, компанию по управлению недвижимостью, которую я консультировал. Менеджер отказалась признать, что человек, нанятый непосредственно ею, не подходит на эту должность, несмотря на то что все остальные в отделе твердили, что сотрудник тормозит команду. Другие участники делали намеки менеджеру, но не хотели поднимать вопрос напрямую. Она была известна тем, что выплескивала гнев на тех, кто приносил плохие новости, когнитивное искажение, известное как MUM-эффект, или, как говорят в народе, «гонца, принесшего плохую весть, убивают»[46]. Вообще нездорово, учитывая, что надо стараться избегать подтверждения наших предубеждений, как вы можете себе представить.

Упражнения

Уделите несколько минут тому, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Попадались ли вы на эффект страуса в своей профессиональной деятельности и чем это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы впадали в отклонение «нормальности» и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Поддавались ли вы в вашей профессиональной деятельности MUM-эффекту и чем это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Я все умею делать лучше тебя!

Давайте перейдем к другому провальному поведению, связанному с предвзятостью подтверждения, – проблеме, которая, как я часто вижу, подрывает командную работу и сотрудничество, а именно – склонности людей приписывать себе успехи и перекладывать вину за неудачи. Вы могли бы назвать это человеческой природой, но ученые-бихевиористы выбрали термин корыстное атрибутивное искажение[47].

Когда я проводил анализ потребностей в улучшении вовлеченности сотрудников и командной работы для американского завода крупного международного производителя автомобилей, то заметил, что команды, которые организация пыталась создать, испытывали значительные внутренние трения. Существующая культура отдавала предпочтение индивидуализму и конкуренции, а не командной работе и сотрудничеству, то есть атмосфере, в которой процветает корыстное искажение. Нам пришлось решать эту проблему в рамках более широких инициатив по повышению эффективности командной работы на заводе.