К счастью, есть обширные исследования о том, как устранить эту предвзятость; ученые уделяют проблеме много внимания из-за ее высокой потенциальной опасности. Согласно исследованиям, самая важная стратегия с самым сильным воздействием включает
Примените аналогичный подход к формированию стратегии компании. Поскольку я отговорил нескольких клиентов от идеи слияний и поглощений, а других убедил заплатить за это гораздо более низкую цену, чем они намеревались, я сосредоточился на том, чтобы заставить их представить сценарий, в котором их предполагаемая синергия не сработает, и что они будут делать, если всплывут неожиданные проблемы. В конце концов, инвестиционные банки, которые способствуют слияниям и должны проявлять «должную осмотрительность», на самом деле заинтересованы в том, чтобы совершить сделку, ведь они получают за это высокую комиссию. Очень важно, чтобы кто-то, кто не имеет доли в сделке, защищал деньги компании, тщательно аргументируя альтернативную точку зрения и находя доказательства, которые ставят под сомнение такое приобретение. Подумайте о привлечении вышедшего на пенсию руководителя компании, внешнего консультанта, члена совета директоров, который не участвовал в планировании приобретения, или кого-то еще, кто может быть максимально беспристрастным.
Например, одна юридическая фирма среднего размера, состоящая из нескольких сотен юристов, рассматривала возможность приобретения небольшой фирмы (чуть менее ста сотрудников). Однако их область знаний не очень совпадала с опытом меньшей компании, а цена была довольно высокой, потому что у вторых были другие желающие их купить. Также первоначальные переговоры о приобретении выявили некоторые противоречия между внутренней культурой двух фирм.
Еще одна вещь, которая помогла убедить клиента отказаться от приобретения, – это стратегия
В конце концов клиент решил не цепляться за эту возможность и провести комплексную проверку будущих приобретений, в которой более тщательно учитывались как опыт, так и внутренняя культура соответствующих компаний. В итоге чуть больше чем через год они приобрели фирму поменьше, но проведя при этом гораздо более тщательную комплексную проверку. Фирма куда больше соответствовала им как в культурном, так и в профессиональном плане, и слияние прошло весьма успешно.
Мы знаем, что склонны переоценивать других людей, похожих на нас, и недооценивать тех, кто на нас не похож, – это гало-эффект и эффект рогов. Так как же нам пойти против интуиции и решить проблему, чтобы придерживаться принципов разнообразия при найме сотрудников? Такой вопрос задала мне региональная руководительница сети магазинов одежды в Нью-Йорке, в ведении которой находилось около 4000 сотрудников. Она увидела презентацию о разнообразии и инклюзивности, которую я делал в рамках конференции по управлению персоналом, и пригласила меня проконсультировать ее по поводу отсутствия разнообразия среди продавцов, что вызывало проблемы с продажей покупателям из разных этнокультурных групп, которые заходили в магазины. На основе интервью выяснилось, что магазины сети с более разнообразным персоналом (при прочих равных условиях) имеют лучший объем продаж.
Руководительница применила стандартный подход, используя структурированный процесс интервью с баллами за каждый вопрос, чтобы стимулировать найм более разнообразных продавцов, наряду с обучением культурным компетенциям, чтобы облегчить эффективный набор и собеседование. Однако у нее все еще не было даже близко такого разнообразия, как она хотела.