Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Так как же так происходит? Почему так много бизнес-лидеров, которых обычно считают высококомпетентными и успешными, носят розовые очки, которые не позволяют им предвидеть очевидные неудачи – от незначительных ударов до финансового обрыва?

Они вызваны серией взаимосвязанных ментальных ошибок, наиболее заметной и известной из которых является необъективность восприятия[39]. Она состоит из двух частей. Во-первых, мы ищем только ту информацию, которая подтверждает ранее сложившиеся у нас убеждения, а не опровергает их. Во-вторых, активно игнорируем любую информацию, противоречащую этим убеждениям, вместо того чтобы придавать ей большое значение.

Вы можете услышать отголоски второй составляющей необъективного восприятия в знаменитой фразе Эптона Синклера: «Трудно заставить человека понять что-то, если ему платят зарплату именно за то, чтобы он этого не понимал». Пол Ормонд по-прежнему получал хорошую зарплату, загоняя ManorCare в долги в период с 2011 по 2018 год, вместо того чтобы признать, что он совершил серьезный промах, подписав ужасный договор аренды, и изо всех сил пытаться изменить ситуацию, пока у ManorCare все еще были финансовые ресурсы для этого[40]. Согласно документам расследования дела о мошенничестве и заговоре против Мартина Винтеркорна, обнародованных в мае 2018 года, бывший генеральный директор Volkswagen, по-видимому, одобрил использование «устройства занижения показателей» для фальсификации уровня выбросов, несмотря на очевидный факт, что в конечном итоге информация все равно всплывет и компания, а также его личная репутация будет подорвана[41].

Когда вы ищете примеры информации, подтверждающей ранее сформированные убеждения, то находите руководителей крупного или среднего бизнеса, которые начинают слияния и поглощения, а также предпринимателей, которые открывают рестораны, предварительно тщательно не изучив базовые показатели и типичные причины неудач в обоих случаях. Для бизнес-лидеров всех уровней очень характерно искать только ту информацию, которая оправдывает их бизнес-решение. Я присутствовал более чем на дюжине встреч с клиентами, во время которых руководители высшего звена с энтузиазмом обсуждали предлагаемые приобретения или слияния. Тем не менее ни слова не было сказано о типичных неудачах таких предприятий. К счастью, я смог оказать необходимую (пусть и не очень популярную) услугу по опровержению этих раздутых планов. А как насчет многочисленных встреч, на которых я – или кто-то другой, кто мог бы ввести эту дозу реальности, – не присутствовал?

Кому-то изнутри организации требуется немало мужества, чтобы разрушить атмосферу, когда все пытаются всем угодить, если в организации нет культуры здоровых конфликтов и поиска потенциальных проблем. Более того, помимо предвзятости подтверждения им приходится сталкиваться со схожей проблемой предвзятости убеждений – типом умственной несостоятельности, когда наше желание поверить в вывод искажает нашу оценку фактов[42]. В сочетании с предвзятостью подтверждения предвзятость убеждений делает очень сложным протест против тех или иных стратегий, когда руководители высокого уровня открыто их поддерживают.

Хотя такие предубеждения, очевидно, очень опасны для нашей прибыли в современных условиях, они помогали нам выжить в саванне. В то время выяснение правды было для нас гораздо менее важно, чем согласование наших представлений о реальности с представлениями нашего племени. Мы потомки тех древних людей, которым это удалось. В результате мы испытываем очень бурную внутреннюю реакцию, когда сталкиваемся с информацией, которая идет вразрез с убеждениями других членов нашего племени, особенно авторитетных фигур, таких как генеральные директора ManorCare, Volkswagen или Enron либо топ-менеджеры, твердо настроенные на безрассудное приобретение.

Упражнение

Я знаю, что может быть очень некомфортно смотреть в лицо холодной, суровой правде реальности, и верю в вашу способность выйти из зоны комфорта и избежать суровой участи многих лидеров и специалистов, которые впали в отрицание и разрушили свои карьеры. Вы можете повысить свою результативность, выполнив все упражнения из этой главы. Уделите несколько минут на то, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Бывало ли в вашей профессиональной деятельности такое, чтобы вы поддались необъективности восприятия, и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Бывало ли в вашей профессиональной деятельности такое, чтобы вы поддались предвзятости убеждений, и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Засунуть голову в песок?