Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Чтобы решить проблему MUM-эффекта среди тех, кто занимает руководящие должности, я очень советую использовать стратегию принятия предварительных обязательств, при этом явно демонстрируя словами и действиями сотрудникам, что те, кто приносит негативную, но правдивую информацию, будут поощряться и премироваться. Если вы руководитель, чаще делайте подобные заявления, а затем публично хвалите тех, кто доносит до вас такую информацию; интегрируйте это в процесс оценки бонусов, прибавок и продвижения по службе, чтобы показать, что поддерживаете этот принцип не только на словах. Если вы не занимаете руководящей должности, подчеркните и покажите этот раздел книги руководителю (или купите ему экземпляр книги) и поговорите с ним о том, какую пользу организация может извлечь из данной практики.

Знаю, что вы можете подумать сейчас: все это очень мило, и я полностью привержен тому, чтобы избегать предвзятости подтверждения и связанных с ней когнитивных искажений. Однако как поступить в ситуации, если коллега, особенно тот, кто выше меня по иерархии, склонен к проблемному образу мышления?

Вот один из наиболее частых вопросов, которые мне задают на моих презентациях, когда я поднимаю проблему предвзятости подтверждения и других подобных ошибок суждения. К счастью, одна из областей моих научных исследований, а также моя консультационная и коучинговая практика сосредоточены на том, как заставить людей принять неудобные факты.

В этом случае работает метод, отличный от тех, которые вам следует использовать при устранении когнитивных предубеждений в вашей организации, команде или ваших собственных. Здесь требуется, чтобы у вас было много доказательств, подтверждающих вашу позицию, а также практика использования этой техники в условиях низкого риска. В противном случае вы можете применить ее неправильно, что повлечет за собой неприятные последствия. Не стоит винить меня, если так произойдет, вы действуете на свой страх и риск.

Помните руководительницу компании по управлению недвижимостью, которая не хотела признавать, что наняла не того сотрудника? Я был в несколько шатком политическом положении в этой истории; хотя наняла меня не она, а ее босс, если бы я ее разозлил, она могла бы пожаловаться нанявшему меня начальнику или тонко сопротивляться моим усилиям по изменению внутри компании. Технику, которую я применил тогда, да и во многих подобных ситуациях, можно обобщить под аббревиатурой ЭЦВИП (эмоции, цели, взаимопонимание, информация, положительное подкрепление). ЭЦВИП – это очень полезный инструмент, позволяющий коллегам-профессионалам изменить свое отношение к правде[51].

Вместо того чтобы сразу сыпать фактами, как склонны делать большинство из нас, начните с выяснения эмоций, которые мешают вашему коллеге ясно увидеть реальность. Используйте любопытство и ненавязчивые расспросы, чтобы выяснить цели собеседника и разобраться с тем, что в данном случае лежит в основе ложных убеждений у коллеги. Как только вы поймете, как коллега воспринимает ситуацию, наладьте взаимопонимание, показав, что заботитесь о его целях и сочувствуете его эмоциям. Это развивает как интеллектуальную, так и эмоциональную связь, затрагивая как разум, так и сердце, и делает вас частью его племени. Теперь вы можете начинать вместе работать над решением общих проблем.

Вернемся к той руководительнице и проблемному сотруднику. Я поговорил с ней о роли, которую, по ее мнению, играют нынешние и потенциальные будущие сотрудники в долгосрочном будущем ее отдела. Я выразил солидарность в ее беспокойстве по поводу финансовых показателей компании и опасениях относительно получения финансирования для новых вакансий, что дало мне дополнительный ключ к пониманию того, почему она защищает некомпетентного сотрудника.

Поставив себя на одну сторону с человеком, начав выстраивать с ним доверительные отношения и устанавливать эмоциональную связь, переходите к насущной проблеме: эмоциональному блоку сотрудника. Ключ в том, чтобы показать человеку, не вызывая защитной или агрессивной реакции, как его нынешнее отрицание правды подрывает его собственные цели как сотрудника в долгосрочной перспективе. Таков первый шаг, а вот делиться неприятной информацией – шаг, скажем так, четвертый.

Я попросил менеджера определить, кто из ее сотрудников в наибольшей степени способствовал достижению целей в отношении долгосрочной эффективности отдела, а кто в наименьшей степени и почему. Для меня было крайне важно располагать цифрами, не раскрывая, что у меня есть эта информация. Я также попросил ее подумать, кто больше всех способствовал формированию командного духа и сплоченности подразделения, а кто снижал боевой дух и производительность. Зная, что она ценит поведенческую экономику, я провел исследование о том, почему мы иногда допускаем ошибки в оценке коллег и как их избежать.