Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

И последнее, но не менее важное: вы можете устранить излишнюю самоуверенность, в будущем установив правила для себя и своей организации. Если вы оптимист, доверьте свои планы пессимисту, и наоборот. Чтобы устранить чрезмерную уверенность в ресурсах, закладывайте в проект больше, чем вам или вашей организации может понадобиться, от 20 % для проектов в областях, в которых вы считаетесь экспертом, и до 60 % в тех, где вы таковым не являетесь, чтобы не попасться на эффект Даннинга-Крюгера. Думаете, это слишком? Скажите это Avon Products, которая потратила впустую более полумиллиарда долларов. Важным аспектом определения политики для себя и организации в будущем является снятие якоря, выход из зоны комфорта ради собственного успеха. Вы будете благодарны, когда непредвиденная катастрофа приведет ваших конкурентов к банкротству, а у вас останется достаточно ресурсов, чтобы купить с молотка то, что от них осталось.

Стратегии, описанные в этой главе, дают вам возможность быть достаточно уверенным в себе, зная, когда и как проявлять нужный уровень уверенности в своих способностях. В следующей главе вы узнаете, какие вопросы нужно обязательно себе задать, прежде чем принимать важное решение.

Упражнение

Не будьте столь самонадеянны, не думайте, что вы получили все, что вам нужно, из этой главы и можно переходить сразу к следующей! Уделите несколько минут, чтобы подумать над вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Как вы будете использовать вероятностное мышление, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать предсказания будущего, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать анализ прошлого опыта, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете учитывать точки зрения других людей, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать взгляд со стороны, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать установление политики для себя и организации в будущем, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

Краткое содержание главы

→Бизнес-лидеры (и все остальные) склонны чрезмерно самоуверенно оценивать реальность и качество принимаемых ими решений.

→Если при реализации решений необходимо демонстрировать уверенность, то непосредственно при принятии решений мы должны сосредоточиться и быть скромными, что особенно важно для руководителей организации.

→Большинство бизнес-лидеров страдают предубеждением оптимизма, склонностью игнорировать риски и чрезмерно позитивно оценивать текущую реальность и будущее. Некоторые, особенно выполняющие контролирующие функции, такие как финансы, управление персоналом и IT-безопасность, попадают на противоположный конец спектра предубеждений пессимизма, совсем не склонны к риску и не верят в текущие и будущие перспективы.

→Интуиция подталкивает нас к осознанию того, что все наши бизнес-планы будут осуществляться гладко, что приводит к недооценке количества времени и денег, которые необходимо заложить в бюджет, и в итоге множество предсказуемых проблем становятся причиной кризисов, которых можно было избежать.

→Наш инстинкт заключается в том, чтобы переоценивать степень, в которой другие люди понимают то, что мы чувствуем и думаем, а также значение, которое мы намереваемся вложить в свои слова.