Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

К счастью, моя жена и деловой партнер Агнес лучше разбирается в этих вещах, так что я привлек ее. Она более внимательна и терпелива в общении с людьми, поэтому делает подавляющее большинство звонков в службу поддержки клиентов для нашего бизнеса. Она также была очень расстроена бесчисленными мелкими ошибками, допущенными исполнителем, но справилась с этим лучше, чем я.

В конце концов мы подготовили буклет в соответствии с высокими стандартами качества, которыми руководствуются «Эксперты по предотвращению катастроф». Тем не менее заставлять графического дизайнера каждый раз вносить небольшие правки и исправлять его промахи было все равно что выжимать кровь из камня. Это отняло у нас с Агнес удивительно много времени и вызвало у обоих сильный стресс, разочарование и тревогу.

Позже, оценивая возникшие проблемы, чтобы извлечь уроки из ситуации, как я делаю после каждой неудачи с моей стороны, я понял, что обращал внимание на неправильные вещи, когда искал графического дизайнера. В частности, сосредоточился на имеющейся у меня информации, которую считал важной и впечатляющей: эмоционально привлекательные графические проекты в портфолио подрядчика, а также скорость и легкость его коммуникации.

И в самом деле, у подрядчика была техническая компетентность в исполнении, но он совершенно не уделял внимания деталям и был не способен следовать инструкциям. Эти два промаха в области социальных навыков не нашли отражения в нашем первоначальном общении и в его портфолио, в котором было много качественных работ. В конце концов он добавил туда и буклет, который разработал для меня. Интересно, пришлось ли остальным его клиентам, работы которых он добавлял в портфолио, бороться за то, чтобы заставить его делать работу хорошо?

В результате я научился обращать внимание на важные элементы в ситуации, проекте или человеке, которые не сразу бросаются в глаза. Отныне, когда я нанимаю кого-то, кто показывает мне примеры своих предыдущих работ, я ищу лучшие образцы в портфолио и прошу контакты этих клиентов. Я спрашиваю этих людей, что им понравилось в работе с этим подрядчиком и что можно было бы улучшить. Если бы я сделал это в том, первом случае, то сэкономил бы много времени и энергии и уберег себя от стресса и негативных эмоций.

Концентрация внимания

В случае с графическим дизайнером я попался на когнитивную предвзятость, называемую предвзятостью внимания – опасную ошибку суждения, из-за которой мы склонны обращать внимание на наиболее эмоционально значимые факторы в нашем непосредственном окружении – те, которые кажутся нам наиболее важными, – независимо от того, действительно ли они важны или нет[68]. Предвзятость внимания заставляет нас забывать, что есть другие факторы помимо тех, что мы видим, как случилось со мной и тем дизайнером, и что они так же важны. В результате мы переоцениваем важность эмоционально заряженных элементов в нашем окружении.

Когда меня наняли для оптимизации внутренних и внешних процессов управления рисками в биотехнологическом стартапе, я заметил одну проблему в совете директоров. Двум соучредителям не удавалось поладить друг с другом на регулярной основе. Они развязывали деструктивные конфликты по часто незначительным вопросам. Конструктивный конфликт, во время которого вы обсуждаете что угодно, от стратегического видения будущего компании до тактических вопросов о том, как этого добиться, может быть очень полезным, если он не перерастает в деструктивный конфликт, когда фокус смещается на личности и группы людей.

От других сотрудников я узнал, что соучредители пришли из предпринимательской среды, поэтому у них не было опыта дипломатического решения проблем в здоровом конфликте, который необходим бизнес-лидерам в большинстве компаний из списка Fortune 1000. Эти соучредители хоть и были талантливы в техническом плане, им недоставало важных лидерских «гибких навыков» (soft skills), включая эмоциональный интеллект, то есть способность оценивать и влиять на эмоции и отношения других людей. По мере роста стартапа им приходилось решать все более и более серьезные проблемы. У них не было здорового подхода к обсуждению взглядов, в которых они не сходятся.

У старших сотрудников, нанятых из более крупных компаний, не было политической власти, чтобы решить проблему напрямую, а соучредители плохо понимали их косвенные намеки. Один сотрудник, директор по управлению рисками, нанявший меня в качестве консультанта, предположил, что конфликтные отношения двух соучредителей представляют собой риск для компании. Итак, он предложил встретиться, чтобы обсудить, можно ли улучшить ситуацию. Если бы я, внешний консультант, разозлил одного или обоих соучредителей, на кону стоял бы только мой четырехмесячный консультационный контракт, а не карьера в компании.